พิชิตใจ "พนักงาน" สร้างแนวร่วม เคล็ดลับสู่องค์กรแห่งความรับผิดชอบ

เมื่อ เร็วๆ นี้ "เอชพี" บริษัทไอทีชั้นนำประกาศปิดไฟออฟฟิศตั้งแต่เวลา 20.00 น. โดยมีโคมไฟเล็กสำหรับคนที่ยังต้องการนั่งทำงานต่อ มาตรการ ดังกล่าวไม่เพียงจะไม่ได้รับการต่อต้านจากพนักงาน แต่กลับได้รับความร่วมมืออย่างดี ซึ่งนอกจากจะช่วยองค์กรสามารถประหยัดต้นทุนด้านพลังงานได้แล้ว ในอีกทางหนึ่ง ยังเป็นการร่วมกันรักษาสิ่งแวดล้อม นี่เป็นเรื่องเล็กๆ ที่เป็นภาพสะท้อนของการบริหารงานในองค์กรชั้นนำอย่าง "เอชพี" ที่นอกจากจะให้ความสนใจกับการรักษ์ สิ่งแวดล้อม โดยยึดถือแนวคิด "การเป็นพลเมืองที่ดีของโลก" (global citizenship) โดยในปี 2535 มีการจัดตั้งโปรแกรม Design for Environment (DfE) ขึ้นมาเพื่อช่วยออกแบบผลิตภัณฑ์ของเอชพีให้เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมมากยิ่ง ขึ้นและเน้นการพัฒนานวัตกรรมใหม่เพื่อช่วยลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

ยัง พยายามถ่ายทอดนโยบายออกมาเป็นแนวปฏิบัติ โดยเริ่มต้นจากการสร้าง จิตสำนึกในการใส่ใจสิ่งแวดล้อมที่เริ่มต้นจากพนักงานภายในองค์กร ซึ่งดูเหมือนจะง่ายแต่ไม่ง่ายนัก เช่นเดียวกับองค์กรธุรกิจจำนวนมากที่ประสบปัญหา ในการแปลงนโยบายลงสู่ระดับปฏิบัติ โดยเฉพาะการสร้าง "ดีเอ็นเอ" แห่งความรับผิดชอบให้กับพนักงานในองค์กร

แต่เคล็ดลับที่ทำให้มาตรการ เล็กๆ น้อยในการกระตุ้นจิตสำนึกของพนักงานเอชพีในการดูแลสิ่งแวดล้อมประสบผลสำเร็จ นั้น "สรรพัชญ โสภณ" กรรมการผู้จัดการ บริษัท ฮิวเลตต์-แพคการ์ด (ประเทศไทย) จำกัด บอกว่า "เป็นเพราะมาตรการเหล่านี้พนักงานเป็นคนคิด ผมในฐานะผู้บริหารไม่ได้เป็นคนคิด ผมเพียงแต่เอาเรื่องเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้มารวมกันและทำให้เกิดขึ้นจริงได้ในทางปฏิบัติ"

โดยแนวคิดจาก พนักงานเกิดขึ้นบนโต๊ะอาหาร ที่ในทุกสัปดาห์ "สรรพัชญ" จะเชิญพนักงานในทุกระดับมาทานอาหารร่วมกันเพื่อระดมสมองและไถ่ถามปัญหาใน เรื่องต่างๆ รวมถึงเรื่องนี้ ซึ่งทำมาแล้วเป็นเวลากว่า 1 ปี "ตอนนี้ออฟฟิศที่กรุงเทพฯถือว่าผมพบพนักงานไปครบแล้ว 1 รอบ จากนี้ไปก็จะเริ่มไปพูดคุยกับ พนักงานในต่างจังหวัด"

วิธีการเช่น นี้ทำให้การสื่อสารในเรื่องต่างๆ รวมถึงความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรถูกถ่ายทอดจากปากผู้บริหารลงสู่ พนักงานโดยตรง โดยไม่ต้องผ่านผู้บริหารตามลำดับชั้น ซึ่งทำให้การสื่อสารที่ชัดเจนถือเป?นเทคนิคที่ส�งผลสำคัญในการสร้างการมี ส่วนร่วมในเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมขององค�กร (CSR) ที่บริษัทให้ความสำคัญ

วิธีคล้ายๆ กันนี้เอง ที่ครั้งหนึ่ง "บุญชัย เบญจรงคกุล" ในวันที่ยังเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของ "ดีแทค" เริ่มต้นเรื่องการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรเมื่อหลายปีก่อน ด้วยการจัดสร้างห้องประชุมขนาดใหญ่ขึ้นมาเพื่อรองรับพนักงานได้ราว 200 คนโดยเฉพาะ เพื่อมาพบและบอกเล่าจากปากของตัวเองให้พนักงานฟังว่าเพราะเหตุใดบริษัทจึงจำ เป็นต้องมีจิตสำนึกต่อสังคม ซึ่งกลายมาเป็นรากฐานปัจจุบัน ภายใต้ "core value" ของ "ดีแทค" ในปัจจุบัน

เมื่อผู้บริหารลงมาขับเคลื่อนเรื่องนี้เอง โอกาสกระตุ้น "การสร้างส่วนร่วม" ของพนักงานในองค์กรจึงขับเคลื่อนได้อย่างรวดเร็ว

แม้ ว่าในมุมของ "สุทธิรัตน์ อยู่วิทยา" กรรมการบริหาร บริษัท เครื่องดื่มกระทิงแดง จำกัด เคยบอกเอาไว้ครั้งหนึ่งเมื่อให้สัมภาษณ์กับ "ประชาชาติธุรกิจ" ไว้ว่า "เราเชื่อว่าทุกคนมีจิตสำนึกเพื่อสังคมอยู่ในตัวและพร้อมจะทำดี เพียงแต่ว่าเราต้องเปิดเวทีและเปิดโอกาสให้เขาทำ"

ซึ่งเป็นวิธีคิดที่ "สุทธิรัตน์" ใช้กระตุ้นพนักงานให้มีส่วนร่วมในการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม

โอกาส ที่ว่านั่นหมายถึง โครงการ "Red Bull Spirit" ในการเปิดโอกาสให้พนักงานเข้ามาทำงานอาสาสมัครเพื่อสังคม โดยประกาศเป็นนโยบายการทำงานอาสาสมัครโดยไม่คิดเป็นวันลา ให้มีโอกาสไปทำประโยชน์เพื่อสังคมในสิ่งที่ตัวเองถนัด ผลที่เกิดขึ้นจากการทำงานอย่างต่อเนื่องวันนี้ไม่เพียง "Red Bull Spirit" จะขยายผลสู่การสร้างเครือข่ายผู้มีจิตอาสาทั่วไป โดยกระทิงแดงทำหน้าที่เป็นตัวกลางในการรับอาสาสมัคร ประสานงาน และลงไปช่วยเหลือ ผู้ด้อยโอกาส ผ่าน 9 โครงการในปี 2551 อาทิ โครงการวันพิเศษเพื่อคนพิเศษ พี่เลี้ยงอาสาเพื่อนักกีฬาผู้พิการทางสมองและปัญญา โครงการใจสมานใจ กิจกรรมศิลปะ ดนตรี เพื่อเยียวยาเด็กและเยาวชนหญิง โครงการเด็กชายเล รักษ์ป่าชายเลน ส่งเสริมการอนุรักษ์ป่าชายเลนของชุมชน และพัฒนาเยาวชนผู้นำ ฯลฯ ในเวลาเดียวกันเกิดภาพการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในองค์กร และเป็นการลดปัญหาช่องว่างระหว่างคน รุ่นเก่ากับคนรุ่นใหม่ ในฐานะที่กระทิงแดงเป็นองค์กรที่อยู่ระหว่างการเปลี่ยนผ่าน

"ปัญหา ความไม่เข้าใจกันระหว่างคน 2 รุ่นไม่มีแล้ว การได้มีโอกาสไปทำงานร่วมกันยังทำให้การทำงานระหว่างคนในสำนักงานและส่วน ผลิตนั้นเป็นไปในทิศทางดีขึ้น เพราะที่ผ่านมาคน 2 ส่วนนี้ไม่เคยมีโอกาสได้รู้จัก ได้ทำอะไรร่วมกัน"

"เราเห็นว่า พนักงานรู้สึกมีความสุขมาก เพราะงานอาสาทำให้เขารู้สึกมีคุณค่ามากขึ้น เพราะบางคนอาจจะไม่เคยคิดว่าตัวเองจะช่วยใครได้ แต่กิจกรรมของเราไม่ได้ต้องไปแบกหามอย่างเดียว เรามีกิจกรรมมากมาย อย่างการเป็นพี่เลี้ยงให้น้องผู้พิการ อย่างนี้เขาก็ทำได้ ที่สำคัญเขายังรู้สึกว่าบริษัทไม่ได้เพิกเฉยต่อพนักงานว่าบริษัทไปทำอะไร ข้างนอกแล้วเขาไม่ รู้เรื่อง"

"ความสุข" ของพนักงานยังส่งผลกลับมาสู่การพัฒนาองค์กร "สุทธิรัตน์" บอกว่า "ในที่สุดเรื่องจิตอาสากลายเป็นเครื่องมือชั้นดีมากในการบริหารจัดการองค์กร เพราะว่าเป็นเรื่องที่ไม่มีใครบังคับและเขาทำมันด้วยความสมัครใจ ที่สำคัญพอเขารู้สึกดีกับสิ่งที่ทำ ก็จะรู้สึกเชื่อมั่นในองค์กรว่า สิ่งที่องค์กรให้จะดีกับเขาเสมอ ฉะนั้นสิ่งที่เขาคืนให้กับองค์กรคือการทำทุกอย่างด้วยความเต็มใจด้วยเหมือน กัน"

วิธีคิดในการสร้าง "จิตอาสา" จึงเป็นเส้นทางการไปสู่การเป็นองค์กรแห่งความรับผิดชอบที่ลงลึกถึงระดับ ปฏิบัติ อาจจะอย่างที่ครั้ง "นพดล ศิวะบุตร" ผู้บริหารเนสท์เล่ เคยบอกว่า "เราไม่สนใจเรื่องบนกระดาษมากกว่าสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในทางปฏิบัติ"

แม้ ว่าจะด้วยเทคนิคและกลวิธีที่แตกต่างกัน ในการสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงาน แต่เป้าหมายปลายทางขององค์กรชั้นนำเหล่านี้อยู่ที่การสร้าง "คน" ที่มีจิตสำนึกที่ดี ที่จะส่งผลถึงวิธีคิดและวิธีปฏิบัติในการทำงาน ทั้งในเรื่องของจริยธรรม การปฏิบัติตามแนวทางของความรับผิดชอบต่อสังคมอย่างแท้จริง ไม่ปล่อยให้เป็นความรับผิดชอบต่อสังคมเป็นกลยุทธ์ที่ประกาศกันตามหน้า หนังสือพิมพ์ และปรากฏอยู่เพียงตัวหนังสือบนหน้ากระดาษที่ไม่มีอะไรให้เห็นในทางปฏิบัติ !!

ที่มา หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 14 เมษายน 2551
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr01140451&day=2008-04-14&sectionid=0221