 |
แม้จะเติบโตด้วยสาขาในไทยกว่า 300 สาขา และกำลังสยายปีกการลงทุนไปยังญี่ปุ่นและเวียดนาม และมีพนักงานประจำรวมพาร์ตไทม์กว่า 13,000 คน แม้จะปรับปรุงคุณภาพและมาตรฐานบริการเทียบชั้นสากลด้วยสารพัดเครื่องมือที่ ใช้ในการบริหารจัดการองค์กร
แต่วัฒนธรรมองค์กรของแบรนด์ไทยรายนี้ กลับยังคงเอกลักษณ์ของความเป็น "ครอบครัวเดียวกัน" และพยายามสร้างบรรยากาศในการทำงานให้เหมือนทุกวันที่ตื่นเช้ามาพนักงานจะ รู้สึกว่าพวกเขามาทำงานกับเพื่อน กับพ่อกับแม่กับพี่กับน้อง
เพราะต้องการสร้างความรู้สึกที่ดีที่สุดในการทำงานให้กับพนักงาน
"พนักงาน" ที่เป็นเหมือนคนในครอบครัว
พนักงาน ที่เป็นส่วนสำคัญในการประกอบสร้างให้ธุรกิจร้านอาหารอย่าง "เอ็มเค" ให้สามารถก้าวเดินไปสู่ปลายทางของวัฒนธรรมองค์กรที่ให้ความสำคัญเป็นอันดับ แรกกับลูกค้า ผ่านการบริการซึ่งถือเป็นหัวใจที่สำคัญที่สุดของธุรกิจร้านอาหาร ที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานข้อเดียวในการทำธุรกิจคือการทำให้ลูกค้าได้รับอาหารที่ มีคุณภาพสมกับราคาที่จ่ายและทำให้เกิดความ พึงพอใจสูงสุด
ทุก วันนี้ในวัยที่ "เอ็มเค" ก้าวเข้าสู่ปีที่ 22 มีพนักงานจำนวนไม่น้อยที่มีอายุงานเท่าๆ กับอายุบริษัท ซึ่งทำงานมาตั้งแต่เริ่มต้นก่อตั้งบริษัท อัตราการเข้าออกของ พนักงานประจำทุกวันนี้มีเพียง 1% ทั้งๆ ที่ในธุรกิจร้านอาหารเป็นธุรกิจที่มีอัตราการเข้าออกของพนักงานสูง
อะไรเป็นแรงจูงใจที่ทำให้สามารถรักษาพนักงานได้
" ฤทธิ์ ธีระโกเมน" กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ จำกัด กล่าวว่า การรักษาพนักงานได้ก็มาจากการให้ เช่นถ้าเห็นว่าเขาไม่มีความรู้ก็จะสนับสนุนทุน ให้ได้เรียนตั้งแต่ ปวช. ปวส. ไปจนถึงปริญญาตรี กระทั่งเรียนปริญญาโท ก็ยังมีทุนการศึกษาที่ให้ยืมเรียน การฝึกอบรมก็มีให้อย่างเต็มที่
ซึ่ง ถือเป็น "การให้" อย่างแรกนับตั้งแต่ก้าวเข้ามาทำงานที่บริษัท โดยในปี 2550 มีผู้ผ่านการฝึกอบรมของสถานฝึกอบรมของบริษัทกว่า 30,000 คน ใน 123 หลักสูตรที่มีการอบรมสัปดาห์ละ 7 วัน
ที่นี่ยังเป็นที่ที่ให้ "โอกาส" ด้วยการวางเส้นทางการเติบโตในเส้นทางอาชีพ ที่ทำให้พนักงานที่ก้าวเข้ามาทำงานวันแรกในฐานะพนักงานเสิร์ฟ สามารถค่อยๆ ไต่เต้าขึ้นไปเป็นพนักงานจดบิล ซูเปอร์ไวเซอร์ ผู้จัดการร้าน ผู้จัดการสาขา ไปจนตำแหน่งสูงสุดคือผู้จัดการภาค โดยทุกการก้าวเดินทุกคนสามารถพิสูจน์ได้ด้วยการสอบโดยใช้ความสามารถส่วนตัว
ไม่ เพียงจะมุ่งพัฒนาทักษะและทัศนคติของคนเท่านั้น แต่ "การให้" ที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือ การพัฒนาหลักสูตรเพื่อเติมเต็มคุณภาพชีวิต ที่มีตั้งแต่การเจริญสติปัญญา การนั่งสมาธิ การใช้เงินอย่างพอเพียง วิธีการแก้ปัญหาในครอบครัว มีแม้กระทั่งหลักสูตรวัยทอง ฯลฯ และสิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่บริษัทพยายามลงทุนในการพัฒนาคนทั้ง 2 ด้าน
ซึ่ง เป็นเส้นทางการพัฒนาคนที่ "ฤทธิ์" เชื่อว่า "การที่ในชีวิตหนึ่งมีคนฝากชีวิตไว้กับบริษัท จึงไม่ใช่แต่เพียงให้เขาเรียนรู้แค่ทักษะการทำงาน แต่ควรทำให้เขาสามารถดำรงชีวิตอยู่อย่างมีความสุขไปด้วย"
วิธีในการทำงานในองค์กร ก็ตั้งอยู่บนพื้นฐานของ "การให้" เช่นเดียวกัน
" ฤทธิ์" บอกว่า "การสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานเป็นเรื่องธรรมดามาก เพราะมาจากธรรมชาติ ถ้าเคยดูการแสดงของโลมา ทุกครั้งที่โลมาทำตามคำสั่งหรือทำดี ครูฝึกก็จะให้รางวัล แต่เป็นรางวัลเล็กน้อยแต่ต่อเนื่อง อันนี้มันสอนเราว่าแม้แต่สัตว์ ธรรมชาติยังต้องการคำชมเชยหรือรางวัล ไม่ใช่ทำแทบตายแต่ไม่มีใครเห็นก็หมดแรงที่จะทำ เราก็เอาคอนเซ็ปต์นี้มาใช้กับการสร้างแรงจูงใจ อะไรที่มนุษย์ต้องการบ้าง เงิน สวัสดิการ รายได้ก็มาจากเงินเดือนจากทิป และโบนัสที่เรากำลังมีการคุยกันว่าจะเปลี่ยนจากสิ้นปีเป็นให้ทุกเดือนเพื่อ สร้างแรงจูงใจถี่ๆ และจะได้ผลงานที่ดี และมีคำชมเชยจากหัวหน้างาน สุดท้ายคือการเห็นเขาอยู่ในสายตา"
"มนุษย์จะมีนิสัยที่รู้สึกชอบ ใคร คนไหนขยันหัวหน้าก็จะใช้คนนั้น คนที่ขี้เกียจไม่ใช้ จนตอนหลังคนที่ขยันเหนื่อยจนไม่อยากทำเลย เพราะฉะนั้นเราต้องใช้ทุกคนเห็นเขาอยู่ในสายตา และเมื่อทำเสร็จแล้วต้องชมเชย ต้องเปลี่ยนพฤติกรรมเขา ยิ่งเรียนอ่อนเรายิ่งต้องเอาใจใส่ คนที่เก่งก็ต้องคอยสนับสนุน และก็มีงบประมาณให้เขาไปเลี้ยงกันเมื่อประสบความสำเร็จอะไรสักอย่าง หาโอกาสทำให้เป็นระยะพยายามอย่าหยุด หรือหาย"
สิ่งเหล่านี้จะสร้างคุณค่าให้คนและ สร้างแรงจูงใจให้เขาทำงาน
นอก จากนี้ สิ่งที่ทำให้คนในองค์กรสามารถยึดเกี่ยวกัน ยังสามารถทำได้ด้วยการสร้างความรู้สึกแห่งความเป็นไทยและรักษาวัฒนธรรมไทย ซึ่งจะเป็นกาวที่เชื่อมความรู้สึกร่วมกันไว้ โดยมีผู้บริหารก็ต้องคอยเป็นตัวอย่างในการดำเนินชีวิต !!
ที่มา หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 15 ธันวาคม 2551
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr03151251&day=2008-12-15§ionid=0221
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น