skip to main |
skip to sidebar
โดย พร้อมบุญ พานิชภักดิ์ เลขาธิการมูลนิธิรักษ์ไทย
วันนี้ ผมมาชวนทุกท่านคุยเรื่องการวัดผลงาน CSR ซึ่งแน่นอนเป็นเรื่องจำเป็น เมื่อนำงาน CSR มาสู่การปฏิบัติ และเกิดค่าใช้จ่ายในการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นงบประมาณโดยตรง หรือเวลาของพนักงาน รวมทั้งผู้บริหารในการทำงาน CSR บางคนอาจจะพูดว่า ทำดีแล้วต้องวัดด้วยหรือ แน่นอนความดีเป็นคุณค่าที่วัดได้ยาก แต่กิจกรรมความดีและผลจากกิจกรรมทำความดีนั้นน่าจะวัดได้
การวัดผล ทำได้หลายรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นการประเมินลักษณะของงาน CSR ว่าเป็นรูปแบบอะไร จะเรียกว่า CSR ได้จริงไหม การประเมินแบบนี้มีประโยชน์ต่อการพัฒนาการทำงาน CSR ในกลุ่มอุตสาหกรรม หรือธุรกิจ แต่ละกลุ่ม เพราะจะได้รูปแบบ ได้ข้อคิด เช่น งาน CSR ที่ทำอยู่ รวมถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือ stakeholder กี่กลุ่ม รวมได้ขนาดไหน
นอก จากนั้นจะมีการประเมินงาน CSR เพื่อจัดลำดับ เช่น บริษัท Procter & Gamble (P&G) ได้รับเลือกหนึ่งในร้อยบริษัทที่ยั่งยืนที่สุดในโลก โดยประกาศที่ World Economic Forum ในเมือง Davos ปีนี้ อันเป็นมาตรการอย่างหนึ่งในการ ส่งเสริมเป้าหมายด้านความยั่งยืนท่ามกลางวิกฤตการณ์เศรษฐกิจของโลก ประเด็นของบริษัท P&G ที่ได้รับการยกย่องได้แก่ ความสามารถในการประหยัดน้ำ ประหยัดพลังงาน นอกจากนั้น P&G ยังได้ทำโครงการด้านสังคมที่ช่วยเหลือเด็ก 60 ล้านคน และช่วยเหลือในการนำส่งน้ำ 430 ล้านลิตร พื้นที่ขาดแคลนทั่วโลก
ส่วน บริษัท Kimberly-Clark ได้รับรางวัล 1 ใน 50 บริษัทที่ใช้พลังงานสีเขียวของประเทศอเมริกา (Top 50 List of America"s largest Green Power Users) โดยการใช้กระบวนการที่ใหม่ที่สามารถนำวัสดุเสียจากกระบวนผลิตเยื่อกระดาษมา เป็นวัตถุดิบในการผลิตไฟฟ้าถึงร้อยละ 7 ของไฟฟ้าที่บริษัทต้องซื้อจากภายนอก
ทั้งสองตัวอย่างเป็นการวัดผล การทำงานที่คาบเกี่ยวระหว่างสิ่งแวดล้อมที่ยั่งยืนและสังคมโดยกว้าง ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของงาน CSR เพื่อลดหรือชะลอภาวะโลกร้อน และรักษาสิ่งแวดล้อม
เนื่องจากงาน CSR มีหลายมิติ ดังนั้นจึงพยายามวัดในแต่ละมิติด้วย เช่น การวัด integration มีการบูรณาการเข้าไปในทุกส่วนขององค์กรได้มากน้อยแค่ไหน ไม่ใช่ทำเฉพาะเพื่อการประชาสัมพันธ์ การวัด input มีการลงทุนให้เกิด CSR มากน้อยแค่ไหน เปรียบเทียบกับขนาดขององค์กร การลงทุนนั้นทำในระบบภายในองค์กร และภายนอกองค์กรด้วยไหม การวัด implementation การดำเนินงานจริง ประสิทธิภาพประสิทธิผลในการดำเนินงาน การมีส่วนร่วมของฝ่ายบริหาร การวัด innovation ส่งเสริมความคิดใหม่ การลองทำรูปแบบใหม่ involvement การมีส่วนร่วมของผู้เกี่ยวข้องไม่ว่าจะเป็นพนักงาน ลูกค้า ฝ่ายบริหาร impact ตั้งเป้าที่ผล กระทบจริงไม่ใช่ที่กิจกรรม, การมี indicators ตัวชี้วัดที่วัดได้จริง และมีการวัดเป็นระยะ integrity ทำด้วยความจริงใจ ส่งเสริมความถูกต้อง, industry ส่งผลต่ออุตสาหกรรม ให้มีมาตรฐานที่ดี
(ดูโมเดลประกอบ)
เครื่อง มือการวัดไม่ยากลำบากนัก อยู่ที่การตั้งตัวชี้วัดที่ชัดเจน วัดได้จริง และเป็นตัวชี้วัดที่ได้รับการยอมรับในงานนั้น ตัวชี้วัดอาจจะเป็นค่าทาง
วิทยา ศาสตร์ หรือคณิตศาสตร์ ในกรณีที่เป็นงานที่เกี่ยวกับระบบการผลิตที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม อาจจะเป็นค่าทางการเงิน หากประเมินค่าใช้จ่าย และมูลค่า CSR ที่เกิดขึ้น หรืออาจจะเป็นค่าทางความคิดเห็น หรือพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลง หากเป็นการวัดผลที่มีต่อคน ไม่ว่าจะเป็นพนักงานทั่วไป ผู้บริหาร หรือลูกค้า
พร้อมๆ กันนี้ก็รับทราบว่าจะเกิดมาตรฐานนานาชาติที่ใช้ในการวัด CSR หรือที่เรียกว่า ISO 26000 หรือ ISO SR โดย SR ย่อจาก social responsibility จะให้ความสำคัญ 7 เรื่อง ได้แก่ 1)การปฏิบัติตามกฎหมายและสามารถตรวจสอบได้ 2)หลักการเคารพในสิทธิมนุษยชน 3)หลักการปฏิบัติด้านแรงงาน 4)หลักการด้าน ผลกระทบทางสิ่งแวดล้อมและการใช้ทรัพยากรที่ยั่งยืน 5)หลักการดำเนินธุรกิจอย่างเป็นธรรมกับทุกฝ่าย 6)หลักการรับผิดชอบต่อผู้บริโภค และ 7)หลักการมีส่วนร่วมในการพัฒนาเศรษฐกิจ สังคม และชุมชน
ซึ่งจะเห็น ว่าหากนำ CSR มาจับคู่การทำงานของบริษัทต่างๆ จะมีมิติ ความหมายของการรับผิดชอบต่อสังคมที่กว้างขวางมาก และเป็นความรับผิดชอบที่จัดอยู่ในกลุ่มธรรมาภิบาล หรือการบริหารที่มีคุณธรรม ไม่ใช่เพียงการทำงานดี (ส่วนหนึ่ง) เพื่อสังคมเท่านั้น
ที่มา ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 23 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr03230252&day=2009-02-23§ionid=0221
เมื่อ ครั้งที่ CNBC มอบรางวัลผู้นำธุรกิจแห่งเอเชีย ปี 2008 ด้าน CSR จากสถานีโทรทัศน์ CNBC ให้กับ "อดิเรก ศรีประทักษ์" กรรมการผู้จัดการใหญ่ และประธานคณะผู้บริหาร บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) (ซีพีเอฟ) ด้วยเหตุผลที่ว่า "ซีพีเอฟเป็นบริษัทอุตสาหกรรมอาหารที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทยซึ่งมีความ เชี่ยวชาญด้านการผลิตอาหารแบบครบวงจร และตระหนักว่าความรับผิดชอบของบริษัทคือการสร้างอาชีพแก่เกษตรกรไทย โดยมีส่วนริเริ่มมูลนิธิพัฒนาชีวิตซึ่งให้ความสำคัญในด้านการถ่ายทอด เทคโนโลยีการเรียนรู้และระบบการบริหารจัดการที่แข็งแกร่ง ทำให้สามารถยกระดับคุณภาพชีวิตเกษตรกรไทยและครอบครัวได้อย่างต่อเนื่อง"
และ เมื่อเขาให้สัมภาษณ์กับ "ประชาชาติธุรกิจ" สิ่งหนึ่งที่พูดชัดเจนของก้าวเดินในวันนี้ว่า มาจาก "ปรัชญาของท่านประธานธนินท์ (ธนินท์ เจียรวนนท์) ที่วางไว้ว่า การทำธุรกิจจะต้องตอบแทนบุญคุณแผ่นดินของทุกๆ ประเทศที่เข้าไปลงทุน โดยจะต้องสร้างประโยชน์ 3 ประสานในทุกๆ แผ่นดินที่เปิดโอกาสให้
ซี. พี.เข้าไปทำธุรกิจ นั่นคือต้องก่อให้เกิดประโยชน์แก่ประเทศชาติ ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อประชาชนหรือผู้บริโภคในประเทศนั้น และก่อให้เกิดประโยชน์ต่อบริษัทและพนักงานทุกคน ซึ่งเราจะวัด น้ำหนัก ให้ความสำคัญของสามส่วนนี้อยู่ตลอดเวลา
แม้จะมีหลักปรัชญาเป็นฐาน แต่สิ่งสำคัญที่นำมาสู่ความสำเร็จวันนี้อยู่ที่การแปลงหลักคิดสู่การปฏิบัติ
" ในฐานะซีอีโอของซีพีเอฟ ผมจะเป็นผู้นำในการนำไปปฏิบัติ พร้อมทั้งชักชวนเพื่อนผู้บริหารและเพื่อนพนักงานให้เรียนรู้ในทุกโครงการที่ จะผ่านการวางกลยุทธ์ โดยให้ความสำคัญและคำนึงถึงลูกค้า สิ่งแวดล้อม ชุมชน สังคม ผู้ถือหุ้น พนักงาน และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด สิ่งที่ขาดไม่ได้ก็คือ การเป็นบรรษัทภิบาล ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญที่แสดงความรับผิดชอบต่อสังคมในระยะยาว"
"ทำให้ใน ทุกๆ หน่วยธุรกิจของซีพีเอฟ ไม่ว่าจะระดับผู้บริหารหรือพนักงานทุกคน ล้วนตระหนักถึงความรับผิดชอบต่อสังคม ทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิตต้องให้ได้มาซึ่งสินค้าคุณภาพ ภายใต้มาตรฐานการผลิตในระดับโลก และที่สำคัญต้องไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม ภายใต้แนวคิดที่ผมให้คำจำกัดความไว้ว่า Social Business หรือการดำเนินธุรกิจควบคู่การทำประโยชน์เพื่อสังคม"
และการที่ "อดิเรก" จะต้องเป็นผู้นำในการปฏิบัติเองนั้นเขาบอกว่า "ผมคิดว่าความท้าทายในการขับเคลื่อนองค์กรสู่ความยั่งยืน บนพื้นฐานของการทำประโยชน์เพื่อสังคม อยู่ที่วิสัยทัศน์ของผู้นำ และการรับเอาแนวคิดไปปฏิบัติให้ได้ ซึ่งการจะประสบความสำเร็จต้องอาศัยสามส่วนสำคัญ คือนโยบายของบริษัทในการให้ความสำคัญด้าน CSR มีผู้นำเป็นผู้ขับเคลื่อน และ พนักงานผู้มีส่วนร่วม รวมเรียกว่า Win Together ซึ่งซีพีเอฟเองได้นำแนวคิดนี้มาดำเนินใช้ตั้งแต่แรกเริ่ม"
โดยมองว่าปัจจัยที่จะขับเคลื่อน CSR ของ "ซีพีเอฟ" นั้น หัวใจอยู่ที่ "ธุรกิจเพื่อสังคม"
" การดำเนินธุรกิจในปัจจุบันเปลี่ยนไปจากเดิมมาก บริษัทที่จะประสบความสำเร็จและเป็นที่ยอมรับได้ จะต้องไม่ใช่แค่การหวังผลกำไรอย่างเดียว เรื่องของภาพลัษณ์ขององค์กรก็เป็นสิ่งสำคัญ ในการทำให้ธุรกิจยั่งยืน ที่ซีพีเอฟเรามีนโยบายอย่างหนึ่งว่า ในการทำธุรกิจเราจะต้องมีธุรกิจเสริมหรือที่เรียกว่าธุรกิจเพื่อสังคมควบคู่ กันไป เราคำนึงถึงการพัฒนาล่วงหน้า การทำส่วนหนึ่งเพื่อสังคม เงินที่ได้มาต้องใช้ไปในส่วนนี้ด้วย ต้องทำให้เกิดเป็นธุรกิจเพื่อสังคม (Social Business) ให้ได้
ธุรกิจเพื่อสังคมนี้ เราทำมาตั้งแต่ 30 ปีที่แล้ว ให้เกษตรกรมีอาชีพที่ยั่งยืนผ่านโครงการต่างๆ ยกตัวอย่าง 30 ปีที่ผ่านมาท่านประธานธนินท์เริ่มทำโครงการประกันราคาเลี้ยงไก่เนื้อกับ เกษตรกรที่ศรีราชา 200 ครอบครัว โดย 1 ครอบครัวเลี้ยง 10,000 ตัว วันนี้เกษตรกรสามารถส่งลูกเรียนมหาวิทยาลัยได้ มีรายได้ที่มั่นคง เพราะบริษัทประกันราคา รองรับความเสี่ยงเรื่องราคาทึ่จะขึ้นลงของเนื้อไก่มาอยู่ที่บริษัท หลังจากเราทำสำเร็จ วันนี้เรากระจายไปทั่วประเทศ
"ธุรกิจเพื่อสังคม (Social Business) ยังเป็นทิศทางในอนาคต เวลาบริษัทเราทำอะไรจะมอง 2 อย่าง คือเรื่องของ food กับ brand focus และ corporate image ซึ่งจะเน้นไปเรื่อง CSR เพราะเราถือว่าในอนาคตคนจะซื้อสินค้าไม่ได้ซื้อเรื่องคุณภาพอย่างเดียว จะดูด้วยว่าบริษัทนี้ทำอะไรเพื่อสังคม เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมหรือไม่ เราไม่ได้ทำธุรกิจอย่างเดียว แต่เรามองไปถึง 5 ปี 10 ปี ข้างหน้า เพื่ออนาคตขององค์กรที่มั่นคงและยั่งยืนในระยะยาว"
"ถึงแม้วิกฤต การเงินโลกวันนี้จะเกิดถดถอย สถานะวันนี้เรามองว่ายังเข้มแข็ง ยังเห็นโอกาสที่จะขยายและพัฒนาต่อไป จุดยืนของบริษัทคือต้องทำอะไรให้เกิดประโยชน์สามประสานนี้ บริษัทหวังว่าในระยะยาวเราอยากเป็นบริษัทอาหารที่มีคุณภาพ มีชื่อเสียง และได้รับการยอมรับจากผู้บริโภค โดยพยายามนำปรัชญาในการดำเนินธุรกิจมาสอดประสานกับการสร้าง แบรนด์ด้วย" อดิเรกกล่าวในที่สุด
ที่มา ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 23 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr02230252&day=2009-02-23§ionid=0221
ถ้า ไล่ย้อนกลับไปนับตั้งแต่เดือนมกราคม 2551 จนปัจจุบันมกราคมปี 2552 นับเป็นปีทองขององค์กรธุรกิจไทย ในการปักธงด้านความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร (Corporate Social Responsibility : CSR) บนเวทีระดับโลกและระดับภูมิภาคในการคว้ารางวัลด้านความรับผิดชอบต่อสังคม
องค์กรเหล่านี้ถือเป็นองค์กรที่อยู่ในลีก "ผู้นำด้าน CSR"
แม้ว่า "รางวัล" อาจจะไม่ใช่เป้าหมายปลายทางสูงสุดของคนและองค์กรธุรกิจที่ขับเคลื่อนเรื่องนี้
แต่การได้รับการยอมรับในเวทีระดับนานาชาติและเวทีชั้นนำในระดับประเทศย่อมสะท้อนนัยสำคัญบางประการของ ความสำเร็จ
ความ สำเร็จที่แม้จะมีแนวทางในการทำงานที่แตกต่าง หากแต่ในเวลาเดียวกันกลับมีจุดร่วมบางประการ และเป็นจุดร่วมที่ "ประชาชาติธุรกิจ" เชื่อว่า เป็นเสมือนสูตรลับความสำเร็จในการปรุงแต่ง CSR ภายในองค์กรให้ได้รับการยอมรับ
ปรัชญาแห่งความรับผิดชอบ
ถ้า จะสังเกตบรรดาองค์กรมือรางวัลด้าน CSR จะเห็นว่าแทบจะทุกองค์กรมีรากฐานของการดำเนินธุรกิจที่มีความรับผิดชอบเป็น หลักในการดำเนินธุรกิจ แม้ว่าวันนั้นอาจจะยังไม่มีคำว่า CSR ด้วยซ้ำ
เหมือน อย่างที่ "อดิเรก ศรีประทักษ์" กรรมการผู้จัดการใหญ่ซีพีเอฟ กล่าวว่า ซีพีเอฟดำเนินธุรกิจภายใต้ปรัชญาของท่านประธานธนินท์ เจียรวนนท์ ที่วางไว้ว่า การทำธุรกิจจะต้องตอบแทนบุญคุณแผ่นดินของทุกๆ ประเทศที่เข้าไปลงทุน โดยจะต้องสร้างประโยชน์ 3 ประสานในทุกๆ แผ่นดินที่เปิดโอกาสให้ ซี.พี.เข้าไปทำธุรกิจ นั่นคือต้องก่อให้เกิดประโยชน์แก่ประเทศชาติ ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อประชาชนหรือผู้บริโภคในประเทศนั้น และก่อให้เกิดประโยชน์ต่อบริษัทและพนักงานทุกคน ซึ่งเราจะวัดน้ำหนัก ให้ความสำคัญของสามส่วนนี้อยู่ตลอดเวลา ซึ่งสะท้อนภาพความเอาใจใส่และรับผิดชอบต่อสังคมของเครือเจริญโภคภัณฑ์ได้ อย่างชัดเจน
หัวใจอยู่ที่ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย
และ ทุกองค์กรที่ความรับผิดชอบต่อ "ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย" (steakholders) ถือเป็นหลักสำคัญในการทำ CSR ในองค์กร เช่น "บางจากฯ" มีการกำหนดแนวทางปฏิบัติอย่างชัดเจนในเรื่องนี้ โดย "บางจากฯ" ได้กำหนดแนวทางปฏิบัติต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มต่างๆ ไว้อย่างเป็นลายลักษณ์อักษรในคู่มือนโยบายการกำกับดูแลกิจการที่ดี ตามหลักสำคัญในการกำกับดูแลกิจการที่ดี
ขณะที่ "เมอร์ค" มีมุมมองในการทำ CSR โดยเอาใจใส่ต่อทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง โดยทำในสิ่งที่ดีมีประโยชน์ต่อทุกฝ่าย โดยไม่เพียงดึงพนักงาน ลูกค้า เข้ามามีส่วนร่วมในกิจกรรมอาสาสมัคร ยังให้ความสำคัญกับการทำงานอย่างใกล้ชิดกับองค์กรพัฒนาเอกชนอย่างมูลนิธิ รักษ์ไทยมาอย่างต่อเนื่อง โดยผสมผสานการช่วยเหลือทั้งในแง่ของ งบประมาณและการแบ่งปันประสบการณ์ในการทำงานร่วมกัน รวมไปถึงการแบ่งปันองค์ความรู้ให้กับผู้ที่สนใจ องค์กรที่สนใจในการทำ CSR อย่างไม่มีปิดบัง
จัดโครงสร้างองค์กรด้าน CSR ที่นำไปสู่แนวปฏิบัติ
ในการขับเคลื่อนแต่ละองค์กรจะไม่มีสูตรในการจัดโครงการองค์กรที่จะนำไปสู่ความรับผิดชอบในแบบเดียวกัน อาทิ เอสซีจีที่มีเป้าหมายการ
พัฒนา อย่างยั่งยืนโดยมี CSR เป็นฟันเฟืองหนึ่งในการไปถึงเป้าหมาย โดยจะมีคณะกรรมการพัฒนาสู่ความยั่งยืน ที่มีกรรมการผู้จัดการใหญ่เป็นประธาน ยังมีคณะกรรมการพัฒนาสู่ความยั่งยืนในระดับกลุ่มธุรกิจแต่ละกลุ่มธุรกิจที่ เอสซีจีมี ไปจนถึงคณะกรรมการพัฒนาความยั่งยืนระดับบริษัท ซึ่งมีการทำงานอย่างสอดคล้องกันที่จะนำไปสู่การปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผล
ขณะ ที่เมอร์คซึ่งเป็นบริษัทที่ไม่มีโครงการซับซ้อนมากนัก จึงมีการก่อตั้งฝ่าย CSR ที่ขึ้นตรงกับกรรมการผู้จัดการบริษัท โดยทำหน้าที่ประสานและสร้างการมีส่วนร่วมโดยมีทีมที่เรียกว่า "แคร์ คอร์ ทีม" (Care Core Team) ซึ่งเป็นตัวแทนจากหน่วยงานต่างๆ มาเป็นแกนหลักในการร่วมขับเคลื่อน
ดังนั้นจะเห็นได้ว่าไม่ว่าจะ เป็นการจัดโครงการองค์กรแบบใด ปัจจัยสำคัญอยู่ที่ความสามารถในการสร้างการมีส่วนร่วมจากทุกหน่วยขององค์กร เพราะ CSR ไม่ได้เป็นเพียงหน้าที่ของใครคนใดคนหนึ่งเท่านั้น
กระบวนการที่เริ่มจากข้างใน
ที่ "บางจากฯ" วัฒนา โอภานนท์อมตะ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานด้านบริหารเทคโนโลยีและสารสนเทศ บริษัท บางจากปิโตรเลียม จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า "ที่บางจากเราเน้นการทำ CSR ภายในกระบวนการดำเนินธุรกิจ (CSR in process) เป็นสำคัญ และแสดงความรับผิดชอบต่อชุมชนและสังคม (CSR after process) ควบคู่กันไป โดยจะมองว่าสามารถเข้าไปยังพื้นที่ไหน และประเด็นทางสังคมใดได้บ้าง ตัวอย่างที่เห็นการเชื่อมโยงกับสังคมที่เป็นที่คุ้นเคยคือการส่งเสริมการขาย ด้วยการแจกไข่ หรือผลผลิตของชาวบ้านซึ่งเชื่อมโยงกับการพัฒนาเศรษฐกิจชุมชนและผลจากราคา น้ำมันที่สูงในช่วงที่ผ่านมาทำให้เราหันมาเน้นในเรื่องพลังงานทดแทนมากยิ่ง ขึ้น เพราะเป็นผลกระทบที่สังคมทุกส่วนจะต้องได้รับในอนาคต"
ว่าด้วยงบประมาณ
ใน ด้านงบประมาณ จากการสำรวจจะพบว่าแต่ละองค์กรจะมีการตั้งงบประมาณที่แตกต่างกัน ส่วนใหญ่จะไม่มีการกำหนด งบประมาณที่ชัดเจน เช่น กำหนดสัดส่วนกำไร แต่จะใช้วิธีการในการนำเสนอโครงการและพิจารณาตามความเหมาะสมของแต่ละโครงการ มากกว่า โดยองค์กรผู้นำด้าน CSR ส่วนใหญ่จะให้ความสำคัญกับโจทย์ของประสิทธิผลและความยั่งยืนของโครงการเป็น สำคัญ เช่นที่ "มัทนา เหลืองนาคทองดี" ที่ปรึกษาด้านสื่อสารองค์กรของ "เอสซีจี" เคยบอกว่า "รูปแบบในการเข้าไปช่วยเหลือสังคมของเอสซีจี คือเราไม่ได้เอาเงินไปช่วย เราไม่ได้เป็นผู้ให้ แต่เป็นเหมือนพาร์ตเนอร์ และเมื่อถึงวันหนึ่งที่เราเดินออกมา แล้วเขาจะต้องอยู่ได้ด้วยตัวเองอย่างยั่งยืน"
สร้างการมีส่วนร่วม
บน เวที The Global CSR Summit Awards "ไฮน์ซ ลันดาว" อดีตประธานกรรมการและกรรมการผู้จัดการของเมอร์ค ประเทศไทย กล่าวไว้ในสุนทรพจน์บนเวทีวันนั้นว่า "ผมขออุทิศรางวัลนี้ให้กับพนักงานและลูกค้าของเมอร์ค ประเทศไทยที่ให้การ สนับสนุนเมอร์ค ประเทศไทย เป็นอย่างดีมาโดยตลอดผ่านโครงการพนักงานและลูกค้าอาสาสมัคร" เพราะว่ากันว่าปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของการขับเคลื่อน CSR ของเมอร์ค (ประเทศไทย) มีหัวใจอยู่ตรงนี้ โดยในวัตถุประสงค์ 4 ประการของการทำ CSR ประกอบไปด้วย 1.การช่วยเหลือสังคมไทย 2.การสร้างความผูกพันกับลูกค้าและพนักงาน 3.เป็นบริษัทที่ห่วงใย และ 4.สามารถสร้างความแตกต่างกับคู่แข่ง ซึ่งที่ผ่านมาจากการได้เปิดโอกาสให้ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรมาทำ งานร่วมกันผ่านงานอาสาสมัคร ผลสำรวจของลูกค้าและพนักงานที่มีอัตราเพิ่มขึ้นในระดับ 80% ต่อการที่บริษัทเป็นบริษัทที่แสดงความใส่ใจสังคม
และนี่คือสูตรที่ ไม่ลับขององค์กรซึ่งประสบความสำเร็จในการขับเคลื่อน CSR ของไทยที่เต็มไปด้วยหลักคิดที่ลำพังเพียงขนาดขององค์กรไม่ใช่คำตอบ !!
ที่มา ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 23 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr01230252&day=2009-02-23§ionid=0221
ISO20006 หมัดเด็ด‘ไทยประกันชีวิต’
ชูยุทธศาสตร์ 3 ด้าน‘ให้-ดูแล-เติมเต็ม’
ขณะที่ยุทธศาสตร์การขับเคลื่อนองค์กรเพื่อการเติบโตในเชิงการตลาดกำลังก้าว เดินไปได้เพียง 1 ขวบปี ไทยประกันชีวิตก็ได้ประกาศยุทธศาสตร์สำคัญอีกด้านหนึ่ง ซึ่งวันนี้ต้องยอมรับว่า มีความสำคัญไม่แพ้กัน คือความรับผิดชอบต่อสังคม หรือ CSR (Corporate Social Responsibility) อย่าง เป็นระบบให้สมกับเป็นบริษัทประกัน ชีวิต ในอันดับต้นๆ ของธุรกิจที่ทุ่มความสำคัญให้กับกิจกรรมรับผิดชอบ ต่อสังคมมาอย่างต่อเนื่องยาวนานมาก กว่า 20 ปี
แค่บริการลูกค้ายังไม่พอ อัดกิจกรรมCSRเพื่อดูแลสังคม
หลังจากที่ “ไชย ไชยวรรณ” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไทยประกันชีวิต จำกัด ได้ประกาศนโยบาย การดำเนินงานในปี 2552 นี้ ด้วยการปรับเปลี่ยนไปในเรื่องของเป้าหมายการดำเนินงานจากเดิมกำหนดวัดผลกัน ที่ “เบี้ยปีแรก” (FYP) ก็เปลี่ยนมาเป็นการสร้างคุณค่าชีวิต โดยกำหนดเป็น “หน่วยของความสุข” หรือหมายถึง “จำนวนกรมธรรม์ประกันชีวิต” โดยให้เหตุผลว่า การมีหลักประกันชีวิตเปรียบเสมือนการมีหลักประกันแห่งความสุข โดยชูนโยบายหลักให้ทุกครอบครัวต้องมีกรมธรรม์ไทยประกันชีวิตอย่างน้อย 1 กรมธรรม์ ด้วยเหตุนี้ในปี 2552 นี้ จึงกำหนดเป้าหมายเพิ่ม จำนวนกรมธรรม์ใหม่อีก 613,613 กรมธรรม์ให้ได้
นอกจากนี้ยังไม่ลืมที่จะตอกย้ำถึง การมุ่งสร้างคุณค่าชีวิตว่า ไม่ได้จำกัดอยู่ที่ลูกค้าของบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงผู้คนในสังคมด้วย โดยที่ผ่านมางาน ด้านบริการของไทยประกันชีวิตถือว่า “แตกต่าง” จากบริษัทอยู่แล้ว อาทิ ไทยประกันชีวิต ฮอตไลน์ บริการทางการแพทย์ และเคลื่อนย้ายผู้ป่วยฉุกเฉิน ซึ่งถือเป็น “จุดแข็ง” ที่บริษัทอื่นไม่มี หรือจะเป็น ไทยประกันชีวิตแคร์เซ็นเตอร์ ไทยประกันชีวิตเมดิแคร์ บริการอำนวย ความสะดวกกรณีเข้ารับการรักษาในโรงพยาบาลเครือข่ายกว่า 250 แห่ง และ ไทยประกันชีวิตอีซี่ เปย์ ช่องทางการชำระเบี้ยประกันที่มากถึง 10 ช่องทาง รวมถึงการเติมเต็มความสุขให้ผู้เอาประกันผ่านคลับไทยประกันชีวิต
“ไทยประกันชีวิตดำเนินธุรกิจภาย ใต้แนวคิดการเพิ่มคุณค่าในการดำรงชีวิต จึงมุ่งมั่นมอบบริการที่ดีที่สุดแก่ลูกค้า เพื่อให้ลูกค้ากว่า 3 ล้านรายได้รับประโยชน์สูงสุดในทุกด้าน รวมถึงดำเนินกิจกรรมเพื่อสังคมไทยมาอย่าง ต่อเนื่องยาวนาน ในฐานะองค์กรที่ดีของ สังคม อันจะส่งผลให้สังคมไทยเกิด ความเข้มแข็งต่อไป”
ได้ฤกษ์สังคายนางาน CSR ใหม่ จ้าง “ไทยพัฒน์” วางแผนแม่บท
ด้วยจุดยืนที่ชัดเจนในด้านความรับผิดชอบต่อสังคม ที่ดำเนินมาอย่างต่อเนื่อง และยาวนานไม่ต่ำกว่า 20 ปี รวมถึงรณรงค์ให้บุคลากรของบริษัทเป็นพนักงานจิตอาสา หรือ CSR Agent เพื่อให้ทุกคนเห็นความสำคัญของการสร้างคุณค่าให้กับชีวิตของตนเองและผู้อื่น ไปพร้อมๆ กัน
วันนี้ ไทยประกันชีวิต ก็ได้ปรับกระบวนทัศน์ด้าน CSR ของบริษัท โดยวางเป็น “แผนแม่บท” เพื่อให้การดำเนินกิจกรรม CSR ของบริษัทเป็นไปอย่างมีแบบแผนและเกิดประสิทธิผลสูงสุด โดยได้มอบหมายให้สถาบันไทยพัฒน์ มูลนิธิบูรณะชนบทแห่งประเทศไทย ในพระบรมราชูปถัมภ์ เป็น ผู้ดำเนินการศึกษา และจัดทำแผนแม่บท ด้าน CSR ของไทยประกันชีวิตขึ้นมา โดยพิจารณาจาก วิสัยทัศน์ ค่านิยม วิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็ง โอกาสและอุปสรรคของบริษัท เพื่อให้การดำเนินกิจกรรม CSR ของไทยประกันชีวิต เป็น ไปอย่างมีแบบแผนและเกิดประสิทธิผลสูงสุด
สรุปยุทธศาสตร์ 3 ด้านชัดเจน “ให้-ดูแล-เติมเต็ม” คุณค่าชีวิต
ไชย ไชยวรรณ กรรมการผู้จัดการใหญ่ กล่าวว่า ผลสรุปการจัดทำแผนแม่บทยุทธศาสตร์สามารถแบ่งออกเป็น 3 ยุทธศาสตร์ ได้แก่ ยุทธศาสตร์แรก “ด้านการให้” ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของความผูกพันกับสังคมไทยที่ไม่ทอดทิ้งกัน โดยการดำเนินกิจกรรมจะอยู่ภายใต้โครงการ “หนึ่งคนให้...หลายคนรับ กับไทยประกันชีวิต” ที่กระตุ้นการเป็นผู้ให้เพื่อร่วมพัฒนาคุณภาพชีวิตของคน ในสังคม อาทิ ร่วมกับสภากาชาดไทย รณรงค์ให้ประชาชนตระหนักถึงการบริจาคโลหิต ดวงตา อวัยวะ และเซลล์ต้นกำเนิดเม็ดโลหิต หรือร่วมกับศูนย์ศิลปาชีพบางไทร สนับสนุนทุนฝึกอบรมอาชีพแก่ผู้พิการ การจัดทำรายการโทรทัศน์พบหมอศิริราช เพื่อเผยแพร่ความรู้ด้านการแพทย์ การสาธารณสุขขั้นมูลฐานแก่ประชาชน
ยุทธศาสตร์ที่ 2 “ด้านการดูแลชีวิตคนไทย” ซึ่งอยู่บนพื้นฐานความห่วงใย ด้วยไทยประกันชีวิตเป็นบริษัทประกันชีวิตที่ตระหนักถึงคุณค่าของชีวิตมาโดย ตลอด ผ่านการพัฒนาสินค้า ที่ให้ความคุ้มครองคนไทยในทุกระดับ โดยเป็นบริษัทประกันชีวิตแห่งแรกและแห่งเดียวที่รับประกันชีวิตทหาร ทั้งทหารบก ทหารเรือและทหารอากาศ การรับประกันชีวิตผู้พิการ รวมถึงการพัฒนาประสิทธิภาพการบริการที่มากกว่าการประกันชีวิต เช่น ไทยประกันชีวิตฮอตไลน์ ที่สุดแห่งบริการที่ มากกว่าการประกันชีวิต ซึ่งให้บริการ ทางการแพทย์และเคลื่อนย้ายผู้ป่วยฉุกเฉิน ตลอด 24 ชั่วโมง ทุกที่ ทั่วโลก ไทยประกันชีวิตแคร์เซ็นเตอร์ ศูนย์ดูแลสิทธิประโยชน์ผู้เอาประกันแห่งแรกของธุรกิจที่สมบูรณ์แบบที่สุด ในธุรกิจ
ขณะเดียวกันบริษัทยังดำเนินธุรกิจบนหลักธรรมาภิบาล ซื่อสัตย์ สุจริต โปร่งใส และยึดมั่นต่อการดูแลชีวิตผู้เอาประกัน เห็นได้จากการจ่ายเงิน สินไหมและเงินผลประโยชน์แก่ผู้เอาประกันอย่างถูกต้อง เป็นธรรม และรวดเร็ว โดยในปี 2551 ที่ผ่านมา บริษัทดำเนินการจ่ายสินไหมและเงินผลประโยชน์รวมทั้งสิ้น 11,965.7 ล้าน บาท แบ่งเป็นเงินสินไหมกว่า 4,740 ล้าน บาท เงินผลประโยชน์ทั้งในส่วนเงิน ปันผล เงินคืนตามเงื่อนไข และเงินครบ กำหนดสัญญา 7,225.7 ล้านบาท
และสุดยุทธศาสตร์ที่ 3 “ด้าน การเติมเต็มคุณค่าแห่งชีวิต” ยุทธศาสตร์นี้เป็นการเพิ่มความสุขให้แก่คนรอบข้าง เพื่อให้สังคมอยู่ดีมีสุข โดยเริ่มจากการเติมเต็มคุณค่าในการ ดำรงชีวิตของบุคลากร ทั้งบุคลากรประจำ และบุคลากรฝ่ายขาย ด้วยการ พัฒนาศักยภาพ รวมทั้งทักษะความรู้ ความเป็นมืออาชีพ และจริยธรรม เพื่อ ให้พร้อมส่งมอบความสุข นั่นคือ การสร้างหลักประกันที่มั่นคงแก่ลูกค้า ซึ่งถือเป็นยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัทในปีนี้คือ การเพิ่มหน่วย ของความสุข หรือการเพิ่มจำนวนกรมธรรม์ใหม่ 613,613 กรมธรรม์ในปีนี้นั่นเอง
ยุทธศาสตร์ทั้ง 3 ด้านของไทยประกันชีวิตนี้ ถือเป็นการนำบริการเด่น ที่มีอยู่มาจัดหมวดหมู่ เพื่อให้ครอบคลุมกับภารกิจการดูแลสังคมไทยที่วางไว้มาตั้งแต่ต้น และไม่ใช่เพียงการทำ CSR อย่างเป็นระบบเท่านั้น แต่ยังเป็นการเตรียมพร้อมเพื่อรองรับการ ประกาศมาตรฐาน ISO20006 ซึ่งเป็นมาตรฐานด้านความรับผิดชอบต่อสังคม โดยเฉพาะ ซึ่งคาดว่าจะประกาศใช้ได้ราวปี 2553 อีกด้วย
ดังนั้น วินาทีนี้กิจกรรมด้าน CSR ของบริษัทประกันชีวิตจึงไม่ใช่เพียงแค่กิจกรรมที่ใครๆ ก็ “คิดได้ ทำได้” ขอเพียงแค่มีงบประมาณเท่า นั้นอีกต่อไป แต่ยังเป็น 1 ในยุทธศาสตร์เพื่อการแข่งขันในธุรกิจประกันชีวิตไทยในยุคนี้อีกด้วย ไม่อย่างนั้นค่ายใหญ่แบรนด์ดังอันดับ 2 ของตลาดอย่าง “ไทยประกันชีวิต” คง ไม่ขยับตัวประกาศจุดยืนอย่างชัดเจน และเป็นระบบเช่นนี้แน่
ที่มา สยามธุรกิจ ประจำวันที่ 21-3-2009 ถึง 24-3-2009
http://www.siamturakij.com/home/news/display_news.php?news_id=413336004
โดย สุวรรณา (อรรถพันธ์) สมใจวงษ์ TukCSR@gmail.com
การ ได้ไปเที่ยวนอกบ้านเป็นสุขแล้ว แต่ความสุขนั้นสามารถทวีคูณได้ง่ายๆ เมื่อได้ไปเยี่ยมชมซูเปอร์มาร์เก็ต เพราะนอกจากจะเป็นสถานที่ที่ทำให้อิ่มอร่อย ตื่นตาตื่นใจกับอาหารผักผลไม้นานาชนิดแล้ว ซูเปอร์ มาร์เก็ตยังสะท้อนให้เห็นวัฒนธรรมที่ แตกต่างกันของแต่ละถิ่นได้อย่างชัดเจน รวมไปถึงความรับผิดชอบต่อสังคม
หนึ่ง ในซูเปอร์มาร์เก็ตที่สนุกและสุขใจทุกครั้งที่ได้แวะเวียนไปจับจ่ายซื้อของ คือเซนส์เบอรี่ส์ ในประเทศอังกฤษ จำได้ว่าเมื่อสิบกว่าปีก่อน สิ่งเล็กๆ น้อยๆ ที่ห้างนี้ให้ความสนใจและกลายเป็นเรื่องยอดฮิตของบ้านเราในช่วง 1-2 ปีมานี้คือการรณรงค์ให้นำถุงจ่ายตลาดใบเก่ากลับมาใช้อีก
นั่นเป็น เรื่องเล็กๆ เรื่องหนึ่งที่เขาใส่ใจ แต่ถ้าจะพูดถึงความรับผิดชอบหลักๆ เซนส์เบอรี่ส์ถือเป็นห้างที่ให้ความสำคัญในเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมและ สิ่งแวดล้อม
โดยถือเป็นห้างแรกในประเทศอังกฤษที่เริ่มขายสินค้าออร์ แกนิกมาตั้งแต่ปี 2529 ในปัจจุบันมีสินค้าออร์แกนิกตั้งแต่กล้วย นม ไส้กรอก พิซซ่า ช็อกโกแลต พาสต้า และอีกมากมายกว่า 400 ชนิด ภายใต้ยี่ห้อออร์แกนิกของห้าง
สิ่ง ที่ทำให้เรียกได้ว่าเป็นสินค้าแบบ ออร์แกนิกมาจากความพยายามในหลายด้าน เช่น เนื้อสัตว์ที่วางขายในยี่ห้อออร์แกนิกจะมาจากสัตว์ที่ถูกเลี้ยงด้วยคุณภาพ ชีวิตที่ดีมากกว่าที่ถูกกำหนดด้วยมาตรฐานทั่วไปบังคับไว้
อาหารยอดฮิตอย่างไข่ ที่นอกจากจะมีคุณภาพดีแล้ว ไข่ทุกใบยังมาจากไก่ที่มีความสุข สุขภาพกายและใจดี ออกไข่ตามธรรมชาติ
ห้างนี้ยังซื้อไก่ เนื้อ หมู ไข่ และนมออร์แกนิกจากฟาร์มในประเทศ
บรรจุภัณฑ์กว่า 80% ของสินค้าแบบ ออร์แกนิกของห้างที่วางขายในขณะนี้ เป็นแบบที่ย่อยสลายได้ เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม
ที่ ผ่านมายังให้ความช่วยเหลือเกษตรกรชาวอังกฤษในเรื่องเงินลงทุนและการให้คำแนะ นำทางธุรกิจสำหรับผู้ที่ต้องการเปลี่ยนบทบาทตัวเองให้กลายเป็นผู้ผลิตผลิตผล แบบออร์แกนิกอีกด้วย
ที่เซนส์เบอรี่ส์ยังเปิดโอกาสให้ผู้บริโภคมีทาง เลือกในการเลือกสินค้ามากมายยิ่งกว่าเดิม เช่น สามารถดูได้ง่ายๆ ว่าจะซื้อสินค้าแบบที่มีคุณค่าทางโภชนาการในระดับใด โดยริ่เริ่มโครงการฉลากไฟจราจรหลากสี เพื่อจำแนกอาหารที่ใส่ใจสุขภาพจากมากไปน้อย โดยระบุปริมาณไขมัน น้ำตาล เกลือในสินค้าอาหารมาตั้งแต่ปี 2548 นับเป็นห้างค้าปลีกแห่งแรกในประเทศอังกฤษที่ให้ความสนใจกับสุขภาพผู้บริโภค ขนาดนี้
และเมื่อมีการสำรวจความรู้สึกผู้บริโภคต่อโครงการนี้ก็ให้ผลตอบรับที่ดี ผู้บริโภคเห็นว่าฉลากดูง่ายและไม่ซับซ้อน
ผู้ บริโภคมากกว่า 4 ใน 5 ให้ความเห็นว่าฉลากไฟจราจรหลากสีมีประโยชน์และจำนวนผู้บริโภคในจำนวนเกือบ เท่าๆ กันยังยอมรับว่าฉลากดังกล่าวมีความสำคัญในการเลือกซื้อสินค้าของพวกเขาอย่าง มากอีกด้วย ในด้านยอดขายก็พบว่าสินค้าที่มีฉลากไฟจราจรสีเขียวและสีเหลืองนั้นมีแนวโน้ม ในทางบวกเมื่อเทียบกับสินค้าคล้ายๆ กันที่มีฉลากไฟจราจรสีเหลืองและแดง
แม้ วันนี้เซนส์เบอรี่ส์ยังไม่ได้ขึ้นเป็นเบอร์หนึ่ง แต่ความรับผิดชอบที่ผสานลูกเล่นน่าสนใจมากมายในห้างก็อยู่ในใจหลายๆ คนอย่างเหนียวแน่น
ในการทำธุรกิจไม่จำเป็นต้องเป็นเบอร์หนึ่งเสมอ ไป หากแต่ธุรกิจของเราควรอยู่ได้ด้วยตัวเอง ให้ผลกำไรที่พอเพียง สามารถตอบแทนและดูแลผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกๆ ด้านได้ดี
หากคุณผู้ อ่านมีโอกาสแวะไปประเทศอังกฤษอย่าลืมลองแวะไปสัมผัสความละเอียดอ่อนในความ รับผิดชอบต่อสังคมที่แทรกอยู่อย่างเรียบง่ายแต่มีประโยชน์จริง
สุว รรณา (อรรถพันธ์) สมใจวงษ์ จบปริญญาโท สาขาผู้ประกอบการ จากประเทศอังกฤษ ไม่เพียงเป็นหนึ่งที่ติดตามความเคลื่อนไหวด้าน CSR ทั้งในไทยและต่างประเทศ ยังเป็นนักปฏิบัติเรื่องนี้ โดยทำงานในตำแหน่ง CSR Manager ในองค์กรธุรกิจแห่งหนึ่ง จากนี้เธอจะมาอัพเดตมุมมองและความเคลื่อนไหว CSR จากต่างประเทศอย่างสม่ำเสมอใน "ประชาชาติธุรกิจ" ที่มา หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจวันที่ 16 กุมภาพันธ์ 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr05160252&day=2009-02-16§ionid=0221
อนันตชัย ยูรประถม
Q : ปีนี้เศรษฐกิจไม่ดี ถ้ามีงบประมาณ 1 ล้านบาทสำหรับทั้งปี จะทำกิจกรรม CSR อย่างไร
A : หลังจากเจอกันในหน้าประชาชาติธุรกิจผ่านคอลัมน์ CSR Academic มานาน ตอนนี้ผมไปไหนมาไหนก็เจอคำถามมากมายเกี่ยวกับการปฏิบัติด้าน CSR ในองค์กร และหลายคำถามก็มีลักษณะร่วมที่คล้ายๆกัน หลายคนมีปัญหาแบบประเภทผงเข้าตาครับ เป็นปัญหาที่ไม่ยาก แต่พออยู่ในสนามจริงๆ แล้วหาคำตอบไม่ได้หรือที่ผมมักใช้คำว่า ติดกับดักความคิดแหละครับ เลยคุยกัยกองบรรณาธิการว่าน่าจะมีพื้นที่เพื่อช่วยไขข้อข้องใจเหล่านี้จึง เป็นที่มาของคอลัมน์กับดักความคิดที่พร้อมจะตอบทุกคำถาม
สำหรับคำถามแรกที่หยิบยกมาเป็นหนึ่งในคำถามสุดฮิตที่มีคนถามมากที่สุดในช่วง นี้ ที่ว่าในวิกฤตแบบนี้ถ้ามีงบประมาณไม่มากนักจะพอทำ CSR อะไรได้บ้าง
ที่ มาของคำถามเงินล้าน เป็นของเฮีย คนหนึ่งที่ผมคุ้นเคยกันดีแต่ไม่รู้ชื่อจริงท่านเคยถาม เจอกันที่ฟิตเนสทีไร ผมก็ทักทายคุยกันสัพเพเหระ แต่วันนี้พอเจอหน้า เฮียก็ยิงทันที ถามว่าสอนอะไร ผมก็งงไปพักใหญ่ๆ ถึงบางอ้อว่าน้องๆ instructor คงเล่าให้ฟัง ตอบว่าสอนวิจัย เฮียก็พยักหน้าหงึกๆ แต่พอบอกว่าอีกวิชาคือ CSR เฮียแกก็สะบัดหน้ามาจนผมกลัวว่าคอแกจะเคล็ด
แล้วก็เล่าให้ฟังว่า ทำธุรกิจร้านอาหารที่มีสาขาอยู่พอสมควร ที่ผ่านมาอยากสร้างความรับผิดชอบให้กับพนักงานที่ร้านได้มีส่วนร่วมกับสังคม เน้นหนักไปในเรื่องของการร่วมกันบริจาคให้กับโรงเรียนบ้าง ชุมชนบ้าง ก็แล้วแต่ความจำเป็นของแต่ละสถานที่ ซึ่งองค์กรก็ร่วมด้วยส่วนหนึ่ง อาจจะไม่มาก ปีนี้ก็มีงบฯอยู่ล้านนึง ไอ้ครั้นจะทำแบบเก่าก็เกรงใจลูกน้อง เดี๋ยวหาว่าคิดอะไรไม่ออก ไอ้ครั้นจะไปหาอะไรใหม่ก็คิดอะไรไม่ออกจริงๆ
สำคัญ ก็คือว่า แล้วงบฯ 1 ล้านที่ว่าเนี่ยเฮียกังวลว่าจะสามารถสร้างคุณค่าได้มากน้อยแค่ไหนถ้านำงบฯ นั้นไปบวกกับแรงอาสาของพนักงาน ซึ่งผมมองว่าเป็นสิ่งที่ดีนะครับ ในความรู้สึกของคนที่ทำ CSR แล้วมุ่งมั่นในผลลัพธ์หรือคุณค่าที่จะได้มา แต่ก็กลายเป็นกับดักอย่างหนึ่งได้เช่นเดียวกัน
ผมเลยถามว่า แล้วกระบวนการในการกิจกรรม CSR ที่ผ่านมาเฮียวางแนวทางไว้อย่างไร ร่วมมือกับใคร ภายใน ภายนอก องค์กร ที่ไหนบ้าง เฮียตอบว่า อ้าว...นี่มันงานจิตอาสา ก็ต้องเอาพนักงานทุกฝ่าย แล้วก็ระดมคนให้เยอะที่สุดไม่ใช่เหรอ แล้วก็ทำตาเขียวใส่
ถูกต้อง แล้วครับ ประเด็นก็คือ พอเฮียคิดว่างานนี้ความสำเร็จก็คือคนต้องเยอะที่สุด ได้เงินบริจาคเยอะที่สุด แปลว่า คุณค่าของเงินล้านนี้อยู่ที่ตรงปลายนี้เท่านั้น แต่เฮียลืมไปว่า แล้ววิธีที่การเราจะไปเอาคนมา การสร้างทีมรับผิดชอบระดมเงินบริจาคโดยประกอบด้วยพนักงานแต่ละสาขามารวมกัน ลืมการคัดเลือกหัวหน้าที่อาจจะเป็นพนักงานระดับธรรมดา ลืมการสื่อสารระหว่างทีมหรือเป็นการสื่อสารภายในองค์กร ซึ่งแต่ละทีมสามารถสร้างสรรค์การระดมทุนในรูปแบบต่างๆ กันไปยังลูกค้า เพื่อนๆ หรือคู่ค้า ได้อย่างอิสระ ซึ่งเป็นการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรได้เป็นอย่างดี การบริหารจัดการในวันที่ไปทำกิจกรรม มีกิจกรรมการละเล่นเพื่อให้เกิดความสมานฉันท์นอกเหนือจากการบริจาคอะไรบ้าง เป็นต้น สิ่งเหล่านี้สามารถสร้างสรรค์ในกระบวนของกิจกรรมได้
ดัง นั้น แปลว่า คุณค่าของกิจกรรม CSR ในครั้งนี้ ไม่ได้อยู่แค่จำนวนคนและจำนวนเงินบริจาค ซึ่งเป็นผลลัพธ์อันเป็นเป้าหมายสุดท้ายเพียงอย่างเดียว แต่คุณค่าสามารถถูกสร้างและเกิดขึ้นได้ในกระบวนการของกิจกรรม เห็นมั้ยครับ คนคิดก็คิดได้ตลอด คิดว่ากิจกรรมเอาพนักงานไปบริจาคเหมือนปีที่แล้ว แต่ปีนี้จะสร้างอะไรในกระบวนการ เช่น ความสัมพันธ์ระหว่างสาขา การพัฒนาภาวะผู้นำ หรือ การทำ CRM เป็นต้น ถ้าเราหลุดจากกับดักความคิดอย่างนี้ ล้านไม่ล้านก็ไม่เป็นไร ยังไงก็ฮาครับ
อนันต ชัย ยูรประถม เป็นนักวิชาการและที่ปรึกษาด้าน CSR ที่มีความเชี่ยวชาญในด้านกลยุทธ์และการบริหารจัดการด้านความรับผิดชอบต่อ สังคมขององค์กรเชิงระบบ ปัจจุบันเป็นผู้อำนวยการสถาบันพัฒนาธุรกิจอย่างยั่งยืน (SBDI) นับจากนี้เขาจะมาตอบคำถามทุกข้อข้องใจเกี่ยวกับ CSR ทุกสัปดาห์ สำหรับผู้ต้องการไขคำตอบที่เคยข้องใจสามารถส่งคำถามมาได้ที่ anantachai@yahoo.com ที่มา หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจวันที่ 16 กุมภาพันธ์ 2552http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr04160252&day=2009-02-16§ionid=0221
ไขรหัสลับ Shred2Share ปี 2 "เปลี่ยนความลับเป็นความรัก"
แม้ "อินโฟเซฟ" บริษัทในกลุ่มเอสซีจี เปเปอร์ และบริการของบริษัทในฐานะผู้จัดเก็บเอกสารและย่อยทำลายข้อมูลสำคัญอย่างเป็น ระบบตามมาตรฐานสากล จะยังใหม่มากสำหรับสังคมไทย
แต่สำหรับอัตราการ เติบโตแบบก้าวกระโดดของพันธมิตรที่เข้าร่วมโครงการเพื่อสังคม "Shred2Share" จากปีแรก ที่เริ่มต้นเมื่อเดือนพฤษภาคม 2551 จนก้าวเข้าสู่โครงการปีที่ 2 ที่เพิ่งเปิดตัวโครงการไปเมื่อต้นเดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา จาก 18 องค์กรมาเป็น 36 องค์กร สำหรับบริษัทหน้าใหม่นั้นย่อมถือเป็นความไม่ธรรมดา
เป็นความไม่ธรรมดาที่เกิดจากการที่ "อินโฟเซฟ" เลือกใช้ความสามารถหลักซึ่งเป็นองค์กรแรกในไทยในการให้บริการย่อยทำลาย เอกสารลับตามหลักมาตรฐานสากล ซึ่งถือเป็นความต้องการหลักขององค์กรชั้นนำในการดูแลเอกสารความลับของลูกค้า มาเป็นแกนหลักในการทำกิจกรรมเพื่อสังคม
โดยนำไปบวกกับประเด็นทาง ด้านสิ่งแวดล้อม ที่ได้ผลกระทบทางตรงจากการนำเอกสารลับมาย่อยสลายและนำกลับมารีไซเคิลเพื่อ ผลิตเป็นกระดาษใหม่ ที่ในระยะเวลา 8 เดือนของโครงการปีแรก สามารถรวบรวมเอกสารที่นำไปรีไซเคิลได้ถึง 433 ตัน ซึ่งช่วยลดการเกิดก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ได้ถึง 113 ตัน ลดการใช้ถ่านหินได้ 48 ตัน และลดการใช้น้ำลงไปได้มากถึง 21,650 ลูกบาศก์เมตร
และคาดว่า ในโครงการปีที่ 2 ซึ่งขยายเวลาจากโครงการแรกมาเป็น 1 ปี 2 เดือน และมีองค์กรพันธมิตรที่เพิ่มขึ้นกว่าเท่าตัว จะสามารถรวบรวมกระดาษได้ถึง 1,000 ตัน และหลังจากนำกระดาษมาผ่านกระบวนการรีไซเคิลแล้วจะสามารถช่วยลดการเกิดก๊าซ คาร์บอนไดออกไซด์ จากการผลิตกระดาษใหม่ได้ถึง 260 ตัน ลดการใช้ถ่านหิน 110 ตัน และลดการใช้น้ำลงไปได้ 50,000 ลูกบาศก์เมตร
ในเวลาเดียวกันยัง สร้างผลกระทบเชิงบวกกับสังคมในด้านการศึกษา เพราะในกระดาษทุก 1 ตันที่ได้รับจากองค์กรพันธมิตรที่จะนำมารีไซเคิล "อินโฟเซฟ" จะมอบเงินสมทบ 2,000 บาท เพื่อการ แบ่งปันสู่สังคม ในการนำไปจัดหาอุปกรณ์การเรียนการสอนและหนังสือจำนวน 5,000 เล่มให้กับนักเรียนที่ขาดแคลนในโรงเรียน 7 แห่ง ซึ่งในปีแรกมีการบริจาคไปแล้วกว่า 866,000 บาท โดยคาดว่าโครงการในปีที่ 2 จะยังขยายความช่วยเหลือไปยังโรงเรียนตำรวจตระเวนชายแดน ซึ่งยังมีความขาดแคลนอีกมาก
หากมองถึงมูลค่าเฉพาะเม็ดเงินบริจาคจะเห็นว่าจำนวนเม็ดเงินอาจจะไม่มากเท่ากับหลายต่อหลายโครงการ
ซึ่ง "เชาวลิต เอกบุตร" กรรมการ ผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอสซีจี เปเปอร์ จำกัด (มหาชน) กล่าวตอนหนึ่งขณะเปิดโครงการในปีที่ 2 ว่า "โครงการของเรามีมูลค่าเงินไม่เยอะ แต่เราเชื่อว่าจากการที่มีพันธมิตรเพิ่มมากขึ้นจะทำมูลค่าของโครงการเพิ่ม ขึ้นตาม เราต้องการแสดงให้เห็นว่าองค์กรใส่ใจในเรื่องความลับและเปลี่ยนความลับให้ เป็นความรักในการ แบ่งปันสู่สังคม"
พันธมิตรที่เขากล่าวถือเป็นกล จักรหลักที่ทำให้โครงการนี้เติบโตแบบก้าวกระโดด อย่างที่ "พีระพงษ์ กลิ่นละออ" ผู้อำนวยการสำนักงานสำนึกรักบ้านเกิด ดีแทค ในฐานะพันธมิตรที่เข้าร่วมโครงการ กล่าวว่า "การทำความร่วมมือระหว่างองค์กรต่างๆ ที่มาร่วมกันถือเป็นการทำงานแบบก้าวข้ามอุปสรรค และสามารถสร้างผลกระทบต่อสังคมได้มหาศาล ในโครงการนี้ยังมีส่วนช่วยให้พนักงานขององค์กรเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในเรื่อง การอนุรักษ์อย่างชัดเจน"
ซึ่งถือเป็นการสร้างผลต่อสิ่งแวดล้อมทาง อ้อมของโครงการ ในการกระตุ้นให้พนักงานใน 36 องค์กรต่างๆ ปรับทัศนคติในการแสดงความรับผิดชอบต่อข้อมูลองค์กรและลูกค้าตลอดจนเปลี่ยน แปลงพฤติกรรมในการอนุรักษ์ทรัพยากรในออฟฟิศของตัวเองมากขึ้น
อย่าง ที่ "มนตรี มหาพฤกษ์พงศ์" กรรมการผู้จัดการ บริษัท อินโฟเซฟ จำกัด บอกว่า "การดูแลข้อมูลที่เป็นความลับถือเป็นเรื่องใหม่ในประเทศไทย เราจึงต้องการสร้างความตระหนักให้เกิดขึ้นในระดับองค์กร สุดท้ายเราเชื่อว่าจะสามารถสร้างความตระหนักในเรื่องนี้ไปจนถึงผู้บริโภค เพราะปัจจุบันอัตราการรีไซเคิลกระดาษ สีขาวนั้นมีเพียง 10% ของปริมาณกระดาษทั้งหมดที่ได้รับการรีไซเคิลในไทย"
ซึ่งถือเป็นเป้าหมายปลายทางในระยะยาวที่จะสามารถตอบโจทย์ด้านสิ่งแวดล้อมและคุณค่าขององค์กรในอนาคต !!
ที่มา หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจวันที่ 16 กุมภาพันธ์ 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr03160252&day=2009-02-16§ionid=0221
