วันศุกร์ที่ 17 เมษายน พ.ศ. 2552

เส้นทางสีเขียวที่แท้

ใน ช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา ประเด็น สิ่งแวดล้อมนั้นถูกจุดพลุและกลายเป็นกระแส เคยคุยกับคนทำงานของหลายองค์กรเขาก็ยอมรับกันตรงๆว่า หลายกิจกรรมที่สร้างขึ้นมาก็เป็นการเกิดขึ้นเพื่อรองรับกระแสที่ว่านี้ เราจึงมีโอกาสเห็นกิจกรรมรณรงค์ด้านสิ่งแวดล้อมตั้งแต่การลดใช้ถุงพลาสติกไป จนกระทั่งปลูกป่า ฯลฯ ถ้าจะให้ลองนึกจริงๆ อาจจะนึกไม่ออกว่ากิจกรรมไหนใครเป็นคนจัด เพราะมีมากจนจำไม่ไหว

อาจ จะไม่ใช่เรื่องผิดในการโดดร่วมกระแส เพียงแต่กิจกรรมเหล่านั้นเป็นเพียงส่วนเดียว แถมยังเป็นส่วนปลายในการที่จะบอกต่อผู้คนในสังคมว่า นั่นเป็นพันธสัญญาขององค์กรที่มีต่อการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวด ล้อม ถ้าจะให้เวิร์กจริงๆ ก็ต้องทำกันตั้งแต่ต้นทาง

เหมือนที่บรรดา ผู้รู้ด้านความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร (CSR) บอกว่า สิ่งดีที่สุดในการแสดงความรับผิดชอบนั้น ควรจะเริ่มตั้งแต่การรับผิดชอบต่อผลกระทบที่องค์กรเป็นผู้สร้าง สร้างผลกระทบอะไรกับใครบ้าง ก็เริ่มต้นที่จะลดผลกระทบที่ตรงนั้น

ยิ่ง ถ้าเอาเกณฑ์ที่บรรดาองค์กรไม่แสวงหากำไรหรือองค์พัฒนาเอกชนในระดับโลกที่ใช้ ประเมินผลองค์กรมาจับ การรณรงค์ให้พนักงานหรือคนในสังคมตระหนักถึงปัญหาสิ่งแวดล้อมเป็นเพียง ส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบ อย่างเกณฑ์ที่ "ไคลเมท เคาท์" (Climate Cout) และ "คลีน แอร์ คูล" (Clean-Air-CoolPlanet) ซึ่งเป็นองค์กรด้านสิ่งแวดล้อมใช้ประเมินในการจัดอันดับองค์กรธุรกิจที่ รักษาสิ่งแวดล้อมที่พึ่งประกาศไปเมื่อไม่นานมานี้

ให้ความสำคัญกับ ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของโครงการภายในองค์กรทั้งในระบบตรวจสอบ การลดผลกระทบ นโยบายและการรายงานผลกระทบจากการทำธุรกิจที่มีต่อสภาพภูมิอากาศโดยใช้การ เฝ้าสังเกตกิจกรรมขององค์กรที่ส่งผลต่อสภาพภูมิอากาศและมุ่งลดผลกระทบที่มี ต่อภาวะโลกร้อน (เช่น การปล่อยก๊าซเรือนกระจก หรือ climate footprint) การพิจารณาด้านการลงทุนในโครงการพลังงานหมุนเวียน และโครงการอื่นๆ ที่มีประสิทธิภาพ รวมไปถึงการเปิดโอกาสให้ ผู้บริโภคมีส่วนร่วมในการลดผลกระทบโลกร้อนด้วยการใช้ผลิตภัณฑ์ในโครงการ ฯลฯ

เรียกว่าถ้าจะเป็นธุรกิจสีเขียวที่แท้ย่อมต้องทำและคำนึงถึง ตั้งแต่ต้นทาง ระหว่างทางไปจนถึงปลายทาง ที่สำคัญต้องวัดผลและลดผลกระทบได้จริงๆ

อย่างโครงการ GoGreen ครบวงจรของ "ดีเอชแอล" ยักษ์ใหญ่ในแวดวง โลจิสติกส์ที่เพิ่งเริ่มทำมาเพียงปีเดียว แต่ผลการจัดอันดับครั้งนี้นั้นกลับเป็นบริษัทด้าน โลจิสติกส์ที่ทำคะแนนด้านการรักษา สิ่งแวดล้อมสูงสุด ปีที่ผ่านมาบริษัทมีสารพัดโครงการในการปรับปรุงมาตรฐานการปล่อยก๊าซของยาน พาหนะ โดยมีการทยอยเปลี่ยนยานพาหนะชนิดเดิมที่ใช้เชื้อเพลิงแบบปกติมาเป็นพาหนะที่ ใช้พลังงานทางเลือกชนิดอื่นๆ เช่น รถยนต์พลังงานไฟฟ้า รถที่ขับเคลื่อนด้วยเชื้อเพลิงชีวภาพ

บริษัทยังสร้างช่องทางใหม่ๆ ในการขนส่งกับลูกค้าผ่านการขนส่งระบบรางและขนส่งทางน้ำ ซึ่งเป็นช่องทางการขนส่งที่ปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์น้อยที่สุดเมื่อเทียบ กับน้ำหนักของสินค้าที่รับบรรทุก

ที่ทุ่มทุนมหาศาลคือการลงทุนครั้ง ใหญ่ในการเปลี่ยนเครื่องบินรุ่นใหม่ที่มีประสิทธิภาพสูงกว่าเดิม โดยค่อยๆ นำเครื่องบินรุ่นใหม่มาแทนเครื่องบินรุ่นเก่าที่ให้บริการในเส้นทางบิน ระหว่างทวีป เช่น การใช้เครื่องบินโบอิ้ง B747-400F จำนวน 6 ลำ ในเส้นทางบินข้ามมหาสมุทรแปซิฟิก โดยร่วมกับโพลาร์ แอร์ คาร์โก

และ ยังได้ริเริ่มทดลองวิธีการเพิ่มความหนาแน่นในการบรรทุกของเครื่องบินขนส่ง สินค้าโครงการดังกล่าวจะนำไปสู่การใช้พื้นที่อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น และส่งผลให้สามารถลดปริมาณเที่ยวบินลงได้ ซึ่งคาดว่าจะกลายเป็นนวัตกรรมใหม่ที่ทั้งลดมลพิษและเพิ่มประสิทธิภาพในการ ดำเนินธุรกิจ

สามารถดูข้อมูลเพิ่มเติมได้ที่ www. climatecounts.org

ที่มา ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 23 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr05230252&day=2009-02-23&sectionid=0221

วันพฤหัสบดีที่ 16 เมษายน พ.ศ. 2552

CSR4Children ตัวช่วย "ธุรกิจ" ตอบโจทย์สังคม


หลัง จากประกาศของสหประชาชาติที่ระบุว่า ไทยเป็นประเทศที่พัฒนาไปมากแล้ว เงินที่เคยได้รับบริจาคเพื่อมาแก้ปัญหาสังคมซึ่งเป็นเหมือนเส้นเลือดหลักที่ หล่อเลี้ยงองค์กรพัฒนาเอกชน หรือเอ็นจีโอ ก็หดหายไป ทั้งที่ความจริงไทยยังประสบปัญหาในหลายด้านที่ต้องการความช่วยเหลืออีกไม่ น้อย ถึงจะมีองค์กรภาครัฐให้ความสำคัญและ ส่งเงินเข้ามาอัดฉีดผ่านหน่วยงานต่างๆ แต่ก็ยังไม่เพียงพอกับปัญหาที่มีอยู่

คน ที่จะมาเป็นฮีโร่ในสถานการณ์แบบนี้หนีไม่พ้นภาคธุรกิจ เพราะเมื่อเศรษฐกิจดีขึ้นก็จะมีการคืนกำไรกลับสู่สังคม ยิ่งในยุคที่พูดถึงเรื่องซีเอสอาร์ ทำให้ภาคธุรกิจเริ่มกลับมาทบทวนว่า การให้เงินบริจาคแบบที่เคย เกิดประโยชน์ได้จริงหรือไม่ และทำอย่างไรโครงการถึงจะมีความยั่งยืน ซึ่งการหาองค์กรเอ็นจีโอดีๆ สักแห่งเข้ามาเป็นพันธมิตรน่าจะเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีสำหรับริษัทที่เพิ่ง เริ่มทำซีเอสอาร์ เพราะมีความเชี่ยวชาญในการทำงานด้านสังคม เพราะที่ผ่านมามักจะพบว่าการให้ของภาคธุรกิจมักจะให้ด้วยความไม่เข้าใจ บางครั้งก็ทำร้ายชุมชนหรือเยาวชน

"พอถึงหน้าหนาวทุกคนแจกผ้าห่ม พอบริษัทไปเยี่ยมและเห็นว่าเด็กอาเจียนใส่ผ้าห่ม แล้วขยำผ้าห่มโยนทิ้ง คนให้ก็ตกใจว่า หนาวแต่ทำไมโยนทิ้ง เขาบอกว่า เดี๋ยวก็มีคนมาบริจาคใหม่อีก ถามว่า เป็นความตั้งใจไม่ดีของบริษัทหรือเปล่า คงไม่ใช่ แต่เขาไม่รู้ เขาไม่มีความชำนาญ" สุกิจ อุทินทุ ที่ปรึกษาองค์การแพลนแห่ง ประเทศไทยกล่าว

การ ให้ของเอ็นจีโอระดับนานาชาติที่ทำงานเรื่องเด็กใน 66 ประเทศ อย่าง "แพลน" (PLAN) จึงไม่ได้มองเพียงความยั่งยืนแต่ยังช่วยประสานการทำงานระหว่าง 2 ขั้ว คือชุมชนและภาคธุรกิจได้อย่างวิน-วิน โดยการเดินเข้าหาบริษัทที่ต้องการทำซีเอสอาร์ เพื่อหาประเด็นและวางกลยุทธ์ร่วมกันเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่ผู้รับ

" ถามว่า ทำไมภาคธุรกิจถึงเลือกเอ็นจีโอที่มีความเชี่ยวชาญ เพราะเอ็นจีโอจะมีความรู้ว่า ในชุมชนมีลักษณะแบบนี้จะแก้ปัญหาแบบไหน เราสามารถสร้างเมนูที่วิน-วิน ให้ทั้งภาคธุรกิจได้มาร์เก็ตแชร์และภาคชุมชนก็ได้ด้วย และสร้างผลกระทบที่เกิดขึ้นในชุมชน เป็นการให้ที่ถูกต้องและยั่งยืน"

โจทย์ ของแพลนจึงเริ่มจากความคิดที่ว่าภาคธุรกิจมีความรู้เกี่ยวกับเรื่องการพัฒนา เด็กและเยาวชนน้อยมาก ในขณะที่แพลนมีผู้เชี่ยวชาญในเรื่องต่างๆ อย่างเช่น สิทธิเด็ก การศึกษา สิ่งแวดล้อม อาชีพ สุขภาพ ที่จะช่วยวางกลยุทธ์ให้กับบริษัทต่างๆ ได้ รวมถึงมีผู้เชี่ยวชาญด้านซีเอสอาร์ที่จะช่วยดูว่าบริษัทมีทรัพยากรอะไร จะทำโครงการประเภทไหน ออกแบบเฉพาะองค์กร ตามขั้นตอน 4 ด้านที่วางไว้

คือ 1. Give with understanding การให้ความรู้ด้วยความเข้าใจ ที่พาลงไปดูพื้นที่จริง ว่าประเด็นที่เลือกมาเหมาะสมหรือไม่ 2. Team up with Children การดึง พนักงานอาสาลงไปร่วมทำกิจกรรมกับชุมชนก่อนทำโครงการ เพื่อให้เห็นภาพและเชื่อมความสัมพันธ์ที่ดี 3. Invest in Children ทำเป็นเมนูที่ง่ายต่อการเข้าใจของภาคธุรกิจ ว่าจะลงไปพัฒนาแบบไหน ใช้เงินทุนเท่าไหร่ มีพันธมิตรเป็นใครอีก และช่วยทำอะไรได้บ้าง และสุดท้าย 4. Ba a part of it ก็คือการระดมทุนซึ่งเป็นสิ่งที่ภาคธุรกิจมีความเชี่ยวชาญ

"ผมว่า ยุคของผู้ให้และผู้รับมันหมดไปแล้ว แต่เป็นยุคของการเป็นพันธมิตรในการพัฒนาสังคมร่วมกันในระดับที่เท่าเทียมกัน ใครมีอะไรก็เอาสิ่งนั้นเข้ามาใส่ในกอง และเราก็ไปร่วมกัน ยกตัวอย่างมีบริษัทหนึ่งสนใจทำซีเอสอาร์เรื่องเด็ก ก็ให้มานั่งคุยกันว่า เคยทำอะไรบ้าง แล้วถามว่า มันใช่หรือไม่ เหมือนการคุยแลกเปลี่ยน วิเคราะห์หรือยังว่าธุรกิจของคุณคืออะไร ทรัพยากรคืออะไร ระยะยาวสิ่งที่ทำมาแล้วมันเข้ากับแนวทางของบริษัทหรือไม่ เราก็จะเริ่มอธิบายให้ฟังว่า การพัฒนาเด็กเป็นอย่างไร และหาจุดร่วมที่น่าจะใช้เป็นประเด็นให้เขากลับไปคุยกับคนในบริษัท ในขณะที่กลุ่มของเราก็มีการคุยกัน สุดท้ายเราก็จะกลับมาเจอกัน ตรงนั้นจะเริ่มชัดขึ้นว่ามีอะไรบ้าง"

ซึ่งแนวทางการพัฒนาชุมชนของแพ ลนจะเน้นเด็กที่ยากจนที่สุด อาจจะอยู่ตาม ชายขอบ เด็กพิการ ไม่มีสัญชาติ โดยให้เด็กเป็นศูนย์กลางด้วยการสร้างกลุ่มเด็กที่อยู่ในชุมชนให้มีความแข็ง แรง ผู้ใหญ่จะฟังเขามากขึ้นและชาวบ้านต้องมีส่วนร่วม ต้องมีความเป็นเจ้าของในที่สุด เมื่อแพลนออกไปแล้วชุมชนยังอยู่ได้ โดยจะอยู่กับชุมชน 10 ปีขึ้นไป เพื่อให้แน่ใจว่าเขามีคุณภาพชีวิตดีทุกด้าน จากนี้ยังมีแนวความคิดที่จะสร้างฐานข้อมูลของปัญหาและโครงการที่ เกี่ยวกับเด็กเพื่อช่วยเหลือเด็กได้ครบคลุม ทุกด้าน

จากการทำงานที่ ผ่านมาก็ยังพบประเด็นที่ท้าทาย ตั้งแต่การเข้าไปเปลี่ยนความคิดของผู้ใหญ่ที่ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะภาคธุรกิจไม่ยอมให้เอ็นจีโอมาเปลี่ยนความคิด นอกจากนี้การเข้าถึงผู้บริหารภาคธุรกิจหรือการค้นหาหน่วยงานที่ทำซีเอสอาร์ ของบริษัทก็ยังเป็นอุปสรรค รวมถึงการกระจัดกระจายของงบประมาณหรือการเปลี่ยนตัวผู้บริหารที่จะส่งผลต่อ ความต่อเนื่องของการทำซีเอสอาร์

ในช่วงเวลา 1 ปีที่ผ่านมานับตั้งแต่การเปิดตัวโครงการ CSR4Children การทำงานของแพลนอาจอยู่ในช่วงของการ เตรียมพร้อม ไม่ว่าจะเป็นการสร้างเครือข่ายเอ็นจีโอเพื่อให้มีหลายเมนูที่จะเป็นทางเลือก ให้กับบริษัทและขยายฐานสร้างความรู้ให้กับบริษัท ในเมืองไทยจึงมีเพียง 10 บริษัทที่เข้ามาร่วมโครงการ โดยสุกิจบอกว่า "เป็นการทำงานแบบมาราธอนที่ไม่ได้รีบเร่งอะไร เพราะต้องทำโครงการให้ดีและเน้นคุณภาพมากกว่าปริมาณ"

ที่มา ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 23 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr04230252&day=2009-02-23&sectionid=0221


มาช่วยกันวัดผล CSR

โดย พร้อมบุญ พานิชภักดิ์ เลขาธิการมูลนิธิรักษ์ไทย


วันนี้ ผมมาชวนทุกท่านคุยเรื่องการวัดผลงาน CSR ซึ่งแน่นอนเป็นเรื่องจำเป็น เมื่อนำงาน CSR มาสู่การปฏิบัติ และเกิดค่าใช้จ่ายในการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นงบประมาณโดยตรง หรือเวลาของพนักงาน รวมทั้งผู้บริหารในการทำงาน CSR บางคนอาจจะพูดว่า ทำดีแล้วต้องวัดด้วยหรือ แน่นอนความดีเป็นคุณค่าที่วัดได้ยาก แต่กิจกรรมความดีและผลจากกิจกรรมทำความดีนั้นน่าจะวัดได้

การวัดผล ทำได้หลายรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นการประเมินลักษณะของงาน CSR ว่าเป็นรูปแบบอะไร จะเรียกว่า CSR ได้จริงไหม การประเมินแบบนี้มีประโยชน์ต่อการพัฒนาการทำงาน CSR ในกลุ่มอุตสาหกรรม หรือธุรกิจ แต่ละกลุ่ม เพราะจะได้รูปแบบ ได้ข้อคิด เช่น งาน CSR ที่ทำอยู่ รวมถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือ stakeholder กี่กลุ่ม รวมได้ขนาดไหน

นอก จากนั้นจะมีการประเมินงาน CSR เพื่อจัดลำดับ เช่น บริษัท Procter & Gamble (P&G) ได้รับเลือกหนึ่งในร้อยบริษัทที่ยั่งยืนที่สุดในโลก โดยประกาศที่ World Economic Forum ในเมือง Davos ปีนี้ อันเป็นมาตรการอย่างหนึ่งในการ ส่งเสริมเป้าหมายด้านความยั่งยืนท่ามกลางวิกฤตการณ์เศรษฐกิจของโลก ประเด็นของบริษัท P&G ที่ได้รับการยกย่องได้แก่ ความสามารถในการประหยัดน้ำ ประหยัดพลังงาน นอกจากนั้น P&G ยังได้ทำโครงการด้านสังคมที่ช่วยเหลือเด็ก 60 ล้านคน และช่วยเหลือในการนำส่งน้ำ 430 ล้านลิตร พื้นที่ขาดแคลนทั่วโลก



ส่วน บริษัท Kimberly-Clark ได้รับรางวัล 1 ใน 50 บริษัทที่ใช้พลังงานสีเขียวของประเทศอเมริกา (Top 50 List of America"s largest Green Power Users) โดยการใช้กระบวนการที่ใหม่ที่สามารถนำวัสดุเสียจากกระบวนผลิตเยื่อกระดาษมา เป็นวัตถุดิบในการผลิตไฟฟ้าถึงร้อยละ 7 ของไฟฟ้าที่บริษัทต้องซื้อจากภายนอก

ทั้งสองตัวอย่างเป็นการวัดผล การทำงานที่คาบเกี่ยวระหว่างสิ่งแวดล้อมที่ยั่งยืนและสังคมโดยกว้าง ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของงาน CSR เพื่อลดหรือชะลอภาวะโลกร้อน และรักษาสิ่งแวดล้อม

เนื่องจากงาน CSR มีหลายมิติ ดังนั้นจึงพยายามวัดในแต่ละมิติด้วย เช่น การวัด integration มีการบูรณาการเข้าไปในทุกส่วนขององค์กรได้มากน้อยแค่ไหน ไม่ใช่ทำเฉพาะเพื่อการประชาสัมพันธ์ การวัด input มีการลงทุนให้เกิด CSR มากน้อยแค่ไหน เปรียบเทียบกับขนาดขององค์กร การลงทุนนั้นทำในระบบภายในองค์กร และภายนอกองค์กรด้วยไหม การวัด implementation การดำเนินงานจริง ประสิทธิภาพประสิทธิผลในการดำเนินงาน การมีส่วนร่วมของฝ่ายบริหาร การวัด innovation ส่งเสริมความคิดใหม่ การลองทำรูปแบบใหม่ involvement การมีส่วนร่วมของผู้เกี่ยวข้องไม่ว่าจะเป็นพนักงาน ลูกค้า ฝ่ายบริหาร impact ตั้งเป้าที่ผล กระทบจริงไม่ใช่ที่กิจกรรม, การมี indicators ตัวชี้วัดที่วัดได้จริง และมีการวัดเป็นระยะ integrity ทำด้วยความจริงใจ ส่งเสริมความถูกต้อง, industry ส่งผลต่ออุตสาหกรรม ให้มีมาตรฐานที่ดี

(ดูโมเดลประกอบ)

เครื่อง มือการวัดไม่ยากลำบากนัก อยู่ที่การตั้งตัวชี้วัดที่ชัดเจน วัดได้จริง และเป็นตัวชี้วัดที่ได้รับการยอมรับในงานนั้น ตัวชี้วัดอาจจะเป็นค่าทาง

วิทยา ศาสตร์ หรือคณิตศาสตร์ ในกรณีที่เป็นงานที่เกี่ยวกับระบบการผลิตที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม อาจจะเป็นค่าทางการเงิน หากประเมินค่าใช้จ่าย และมูลค่า CSR ที่เกิดขึ้น หรืออาจจะเป็นค่าทางความคิดเห็น หรือพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลง หากเป็นการวัดผลที่มีต่อคน ไม่ว่าจะเป็นพนักงานทั่วไป ผู้บริหาร หรือลูกค้า

พร้อมๆ กันนี้ก็รับทราบว่าจะเกิดมาตรฐานนานาชาติที่ใช้ในการวัด CSR หรือที่เรียกว่า ISO 26000 หรือ ISO SR โดย SR ย่อจาก social responsibility จะให้ความสำคัญ 7 เรื่อง ได้แก่ 1)การปฏิบัติตามกฎหมายและสามารถตรวจสอบได้ 2)หลักการเคารพในสิทธิมนุษยชน 3)หลักการปฏิบัติด้านแรงงาน 4)หลักการด้าน ผลกระทบทางสิ่งแวดล้อมและการใช้ทรัพยากรที่ยั่งยืน 5)หลักการดำเนินธุรกิจอย่างเป็นธรรมกับทุกฝ่าย 6)หลักการรับผิดชอบต่อผู้บริโภค และ 7)หลักการมีส่วนร่วมในการพัฒนาเศรษฐกิจ สังคม และชุมชน

ซึ่งจะเห็น ว่าหากนำ CSR มาจับคู่การทำงานของบริษัทต่างๆ จะมีมิติ ความหมายของการรับผิดชอบต่อสังคมที่กว้างขวางมาก และเป็นความรับผิดชอบที่จัดอยู่ในกลุ่มธรรมาภิบาล หรือการบริหารที่มีคุณธรรม ไม่ใช่เพียงการทำงานดี (ส่วนหนึ่ง) เพื่อสังคมเท่านั้น

ที่มา ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 23 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr03230252&day=2009-02-23&sectionid=0221


นโยบาย-ผู้นำ-พนักงาน 3 ประสานสู่ Win Together


เมื่อ ครั้งที่ CNBC มอบรางวัลผู้นำธุรกิจแห่งเอเชีย ปี 2008 ด้าน CSR จากสถานีโทรทัศน์ CNBC ให้กับ "อดิเรก ศรีประทักษ์" กรรมการผู้จัดการใหญ่ และประธานคณะผู้บริหาร บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) (ซีพีเอฟ) ด้วยเหตุผลที่ว่า "ซีพีเอฟเป็นบริษัทอุตสาหกรรมอาหารที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทยซึ่งมีความ เชี่ยวชาญด้านการผลิตอาหารแบบครบวงจร และตระหนักว่าความรับผิดชอบของบริษัทคือการสร้างอาชีพแก่เกษตรกรไทย โดยมีส่วนริเริ่มมูลนิธิพัฒนาชีวิตซึ่งให้ความสำคัญในด้านการถ่ายทอด เทคโนโลยีการเรียนรู้และระบบการบริหารจัดการที่แข็งแกร่ง ทำให้สามารถยกระดับคุณภาพชีวิตเกษตรกรไทยและครอบครัวได้อย่างต่อเนื่อง"

และ เมื่อเขาให้สัมภาษณ์กับ "ประชาชาติธุรกิจ" สิ่งหนึ่งที่พูดชัดเจนของก้าวเดินในวันนี้ว่า มาจาก "ปรัชญาของท่านประธานธนินท์ (ธนินท์ เจียรวนนท์) ที่วางไว้ว่า การทำธุรกิจจะต้องตอบแทนบุญคุณแผ่นดินของทุกๆ ประเทศที่เข้าไปลงทุน โดยจะต้องสร้างประโยชน์ 3 ประสานในทุกๆ แผ่นดินที่เปิดโอกาสให้

ซี. พี.เข้าไปทำธุรกิจ นั่นคือต้องก่อให้เกิดประโยชน์แก่ประเทศชาติ ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อประชาชนหรือผู้บริโภคในประเทศนั้น และก่อให้เกิดประโยชน์ต่อบริษัทและพนักงานทุกคน ซึ่งเราจะวัด น้ำหนัก ให้ความสำคัญของสามส่วนนี้อยู่ตลอดเวลา

แม้จะมีหลักปรัชญาเป็นฐาน แต่สิ่งสำคัญที่นำมาสู่ความสำเร็จวันนี้อยู่ที่การแปลงหลักคิดสู่การปฏิบัติ

" ในฐานะซีอีโอของซีพีเอฟ ผมจะเป็นผู้นำในการนำไปปฏิบัติ พร้อมทั้งชักชวนเพื่อนผู้บริหารและเพื่อนพนักงานให้เรียนรู้ในทุกโครงการที่ จะผ่านการวางกลยุทธ์ โดยให้ความสำคัญและคำนึงถึงลูกค้า สิ่งแวดล้อม ชุมชน สังคม ผู้ถือหุ้น พนักงาน และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด สิ่งที่ขาดไม่ได้ก็คือ การเป็นบรรษัทภิบาล ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญที่แสดงความรับผิดชอบต่อสังคมในระยะยาว"

"ทำให้ใน ทุกๆ หน่วยธุรกิจของซีพีเอฟ ไม่ว่าจะระดับผู้บริหารหรือพนักงานทุกคน ล้วนตระหนักถึงความรับผิดชอบต่อสังคม ทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิตต้องให้ได้มาซึ่งสินค้าคุณภาพ ภายใต้มาตรฐานการผลิตในระดับโลก และที่สำคัญต้องไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม ภายใต้แนวคิดที่ผมให้คำจำกัดความไว้ว่า Social Business หรือการดำเนินธุรกิจควบคู่การทำประโยชน์เพื่อสังคม"

และการที่ "อดิเรก" จะต้องเป็นผู้นำในการปฏิบัติเองนั้นเขาบอกว่า "ผมคิดว่าความท้าทายในการขับเคลื่อนองค์กรสู่ความยั่งยืน บนพื้นฐานของการทำประโยชน์เพื่อสังคม อยู่ที่วิสัยทัศน์ของผู้นำ และการรับเอาแนวคิดไปปฏิบัติให้ได้ ซึ่งการจะประสบความสำเร็จต้องอาศัยสามส่วนสำคัญ คือนโยบายของบริษัทในการให้ความสำคัญด้าน CSR มีผู้นำเป็นผู้ขับเคลื่อน และ พนักงานผู้มีส่วนร่วม รวมเรียกว่า Win Together ซึ่งซีพีเอฟเองได้นำแนวคิดนี้มาดำเนินใช้ตั้งแต่แรกเริ่ม"

โดยมองว่าปัจจัยที่จะขับเคลื่อน CSR ของ "ซีพีเอฟ" นั้น หัวใจอยู่ที่ "ธุรกิจเพื่อสังคม"

" การดำเนินธุรกิจในปัจจุบันเปลี่ยนไปจากเดิมมาก บริษัทที่จะประสบความสำเร็จและเป็นที่ยอมรับได้ จะต้องไม่ใช่แค่การหวังผลกำไรอย่างเดียว เรื่องของภาพลัษณ์ขององค์กรก็เป็นสิ่งสำคัญ ในการทำให้ธุรกิจยั่งยืน ที่ซีพีเอฟเรามีนโยบายอย่างหนึ่งว่า ในการทำธุรกิจเราจะต้องมีธุรกิจเสริมหรือที่เรียกว่าธุรกิจเพื่อสังคมควบคู่ กันไป เราคำนึงถึงการพัฒนาล่วงหน้า การทำส่วนหนึ่งเพื่อสังคม เงินที่ได้มาต้องใช้ไปในส่วนนี้ด้วย ต้องทำให้เกิดเป็นธุรกิจเพื่อสังคม (Social Business) ให้ได้

ธุรกิจเพื่อสังคมนี้ เราทำมาตั้งแต่ 30 ปีที่แล้ว ให้เกษตรกรมีอาชีพที่ยั่งยืนผ่านโครงการต่างๆ ยกตัวอย่าง 30 ปีที่ผ่านมาท่านประธานธนินท์เริ่มทำโครงการประกันราคาเลี้ยงไก่เนื้อกับ เกษตรกรที่ศรีราชา 200 ครอบครัว โดย 1 ครอบครัวเลี้ยง 10,000 ตัว วันนี้เกษตรกรสามารถส่งลูกเรียนมหาวิทยาลัยได้ มีรายได้ที่มั่นคง เพราะบริษัทประกันราคา รองรับความเสี่ยงเรื่องราคาทึ่จะขึ้นลงของเนื้อไก่มาอยู่ที่บริษัท หลังจากเราทำสำเร็จ วันนี้เรากระจายไปทั่วประเทศ

"ธุรกิจเพื่อสังคม (Social Business) ยังเป็นทิศทางในอนาคต เวลาบริษัทเราทำอะไรจะมอง 2 อย่าง คือเรื่องของ food กับ brand focus และ corporate image ซึ่งจะเน้นไปเรื่อง CSR เพราะเราถือว่าในอนาคตคนจะซื้อสินค้าไม่ได้ซื้อเรื่องคุณภาพอย่างเดียว จะดูด้วยว่าบริษัทนี้ทำอะไรเพื่อสังคม เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมหรือไม่ เราไม่ได้ทำธุรกิจอย่างเดียว แต่เรามองไปถึง 5 ปี 10 ปี ข้างหน้า เพื่ออนาคตขององค์กรที่มั่นคงและยั่งยืนในระยะยาว"

"ถึงแม้วิกฤต การเงินโลกวันนี้จะเกิดถดถอย สถานะวันนี้เรามองว่ายังเข้มแข็ง ยังเห็นโอกาสที่จะขยายและพัฒนาต่อไป จุดยืนของบริษัทคือต้องทำอะไรให้เกิดประโยชน์สามประสานนี้ บริษัทหวังว่าในระยะยาวเราอยากเป็นบริษัทอาหารที่มีคุณภาพ มีชื่อเสียง และได้รับการยอมรับจากผู้บริโภค โดยพยายามนำปรัชญาในการดำเนินธุรกิจมาสอดประสานกับการสร้าง แบรนด์ด้วย" อดิเรกกล่าวในที่สุด

ที่มา ประชาชาติธุรกิจ
วันที่ 23 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr02230252&day=2009-02-23&sectionid=0221


The Secret สูตรลับ "ความสำเร็จ" องค์กรมือรางวัล


ถ้า ไล่ย้อนกลับไปนับตั้งแต่เดือนมกราคม 2551 จนปัจจุบันมกราคมปี 2552 นับเป็นปีทองขององค์กรธุรกิจไทย ในการปักธงด้านความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร (Corporate Social Responsibility : CSR) บนเวทีระดับโลกและระดับภูมิภาคในการคว้ารางวัลด้านความรับผิดชอบต่อสังคม

องค์กรเหล่านี้ถือเป็นองค์กรที่อยู่ในลีก "ผู้นำด้าน CSR"

แม้ว่า "รางวัล" อาจจะไม่ใช่เป้าหมายปลายทางสูงสุดของคนและองค์กรธุรกิจที่ขับเคลื่อนเรื่องนี้

แต่การได้รับการยอมรับในเวทีระดับนานาชาติและเวทีชั้นนำในระดับประเทศย่อมสะท้อนนัยสำคัญบางประการของ ความสำเร็จ

ความ สำเร็จที่แม้จะมีแนวทางในการทำงานที่แตกต่าง หากแต่ในเวลาเดียวกันกลับมีจุดร่วมบางประการ และเป็นจุดร่วมที่ "ประชาชาติธุรกิจ" เชื่อว่า เป็นเสมือนสูตรลับความสำเร็จในการปรุงแต่ง CSR ภายในองค์กรให้ได้รับการยอมรับ

ปรัชญาแห่งความรับผิดชอบ

ถ้า จะสังเกตบรรดาองค์กรมือรางวัลด้าน CSR จะเห็นว่าแทบจะทุกองค์กรมีรากฐานของการดำเนินธุรกิจที่มีความรับผิดชอบเป็น หลักในการดำเนินธุรกิจ แม้ว่าวันนั้นอาจจะยังไม่มีคำว่า CSR ด้วยซ้ำ

เหมือน อย่างที่ "อดิเรก ศรีประทักษ์" กรรมการผู้จัดการใหญ่ซีพีเอฟ กล่าวว่า ซีพีเอฟดำเนินธุรกิจภายใต้ปรัชญาของท่านประธานธนินท์ เจียรวนนท์ ที่วางไว้ว่า การทำธุรกิจจะต้องตอบแทนบุญคุณแผ่นดินของทุกๆ ประเทศที่เข้าไปลงทุน โดยจะต้องสร้างประโยชน์ 3 ประสานในทุกๆ แผ่นดินที่เปิดโอกาสให้ ซี.พี.เข้าไปทำธุรกิจ นั่นคือต้องก่อให้เกิดประโยชน์แก่ประเทศชาติ ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อประชาชนหรือผู้บริโภคในประเทศนั้น และก่อให้เกิดประโยชน์ต่อบริษัทและพนักงานทุกคน ซึ่งเราจะวัดน้ำหนัก ให้ความสำคัญของสามส่วนนี้อยู่ตลอดเวลา ซึ่งสะท้อนภาพความเอาใจใส่และรับผิดชอบต่อสังคมของเครือเจริญโภคภัณฑ์ได้ อย่างชัดเจน



หัวใจอยู่ที่ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย

และ ทุกองค์กรที่ความรับผิดชอบต่อ "ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย" (steakholders) ถือเป็นหลักสำคัญในการทำ CSR ในองค์กร เช่น "บางจากฯ" มีการกำหนดแนวทางปฏิบัติอย่างชัดเจนในเรื่องนี้ โดย "บางจากฯ" ได้กำหนดแนวทางปฏิบัติต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มต่างๆ ไว้อย่างเป็นลายลักษณ์อักษรในคู่มือนโยบายการกำกับดูแลกิจการที่ดี ตามหลักสำคัญในการกำกับดูแลกิจการที่ดี

ขณะที่ "เมอร์ค" มีมุมมองในการทำ CSR โดยเอาใจใส่ต่อทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง โดยทำในสิ่งที่ดีมีประโยชน์ต่อทุกฝ่าย โดยไม่เพียงดึงพนักงาน ลูกค้า เข้ามามีส่วนร่วมในกิจกรรมอาสาสมัคร ยังให้ความสำคัญกับการทำงานอย่างใกล้ชิดกับองค์กรพัฒนาเอกชนอย่างมูลนิธิ รักษ์ไทยมาอย่างต่อเนื่อง โดยผสมผสานการช่วยเหลือทั้งในแง่ของ งบประมาณและการแบ่งปันประสบการณ์ในการทำงานร่วมกัน รวมไปถึงการแบ่งปันองค์ความรู้ให้กับผู้ที่สนใจ องค์กรที่สนใจในการทำ CSR อย่างไม่มีปิดบัง

จัดโครงสร้างองค์กรด้าน CSR ที่นำไปสู่แนวปฏิบัติ

ในการขับเคลื่อนแต่ละองค์กรจะไม่มีสูตรในการจัดโครงการองค์กรที่จะนำไปสู่ความรับผิดชอบในแบบเดียวกัน อาทิ เอสซีจีที่มีเป้าหมายการ

พัฒนา อย่างยั่งยืนโดยมี CSR เป็นฟันเฟืองหนึ่งในการไปถึงเป้าหมาย โดยจะมีคณะกรรมการพัฒนาสู่ความยั่งยืน ที่มีกรรมการผู้จัดการใหญ่เป็นประธาน ยังมีคณะกรรมการพัฒนาสู่ความยั่งยืนในระดับกลุ่มธุรกิจแต่ละกลุ่มธุรกิจที่ เอสซีจีมี ไปจนถึงคณะกรรมการพัฒนาความยั่งยืนระดับบริษัท ซึ่งมีการทำงานอย่างสอดคล้องกันที่จะนำไปสู่การปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผล

ขณะ ที่เมอร์คซึ่งเป็นบริษัทที่ไม่มีโครงการซับซ้อนมากนัก จึงมีการก่อตั้งฝ่าย CSR ที่ขึ้นตรงกับกรรมการผู้จัดการบริษัท โดยทำหน้าที่ประสานและสร้างการมีส่วนร่วมโดยมีทีมที่เรียกว่า "แคร์ คอร์ ทีม" (Care Core Team) ซึ่งเป็นตัวแทนจากหน่วยงานต่างๆ มาเป็นแกนหลักในการร่วมขับเคลื่อน

ดังนั้นจะเห็นได้ว่าไม่ว่าจะ เป็นการจัดโครงการองค์กรแบบใด ปัจจัยสำคัญอยู่ที่ความสามารถในการสร้างการมีส่วนร่วมจากทุกหน่วยขององค์กร เพราะ CSR ไม่ได้เป็นเพียงหน้าที่ของใครคนใดคนหนึ่งเท่านั้น

กระบวนการที่เริ่มจากข้างใน

ที่ "บางจากฯ" วัฒนา โอภานนท์อมตะ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานด้านบริหารเทคโนโลยีและสารสนเทศ บริษัท บางจากปิโตรเลียม จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า "ที่บางจากเราเน้นการทำ CSR ภายในกระบวนการดำเนินธุรกิจ (CSR in process) เป็นสำคัญ และแสดงความรับผิดชอบต่อชุมชนและสังคม (CSR after process) ควบคู่กันไป โดยจะมองว่าสามารถเข้าไปยังพื้นที่ไหน และประเด็นทางสังคมใดได้บ้าง ตัวอย่างที่เห็นการเชื่อมโยงกับสังคมที่เป็นที่คุ้นเคยคือการส่งเสริมการขาย ด้วยการแจกไข่ หรือผลผลิตของชาวบ้านซึ่งเชื่อมโยงกับการพัฒนาเศรษฐกิจชุมชนและผลจากราคา น้ำมันที่สูงในช่วงที่ผ่านมาทำให้เราหันมาเน้นในเรื่องพลังงานทดแทนมากยิ่ง ขึ้น เพราะเป็นผลกระทบที่สังคมทุกส่วนจะต้องได้รับในอนาคต"

ว่าด้วยงบประมาณ

ใน ด้านงบประมาณ จากการสำรวจจะพบว่าแต่ละองค์กรจะมีการตั้งงบประมาณที่แตกต่างกัน ส่วนใหญ่จะไม่มีการกำหนด งบประมาณที่ชัดเจน เช่น กำหนดสัดส่วนกำไร แต่จะใช้วิธีการในการนำเสนอโครงการและพิจารณาตามความเหมาะสมของแต่ละโครงการ มากกว่า โดยองค์กรผู้นำด้าน CSR ส่วนใหญ่จะให้ความสำคัญกับโจทย์ของประสิทธิผลและความยั่งยืนของโครงการเป็น สำคัญ เช่นที่ "มัทนา เหลืองนาคทองดี" ที่ปรึกษาด้านสื่อสารองค์กรของ "เอสซีจี" เคยบอกว่า "รูปแบบในการเข้าไปช่วยเหลือสังคมของเอสซีจี คือเราไม่ได้เอาเงินไปช่วย เราไม่ได้เป็นผู้ให้ แต่เป็นเหมือนพาร์ตเนอร์ และเมื่อถึงวันหนึ่งที่เราเดินออกมา แล้วเขาจะต้องอยู่ได้ด้วยตัวเองอย่างยั่งยืน"

สร้างการมีส่วนร่วม

บน เวที The Global CSR Summit Awards "ไฮน์ซ ลันดาว" อดีตประธานกรรมการและกรรมการผู้จัดการของเมอร์ค ประเทศไทย กล่าวไว้ในสุนทรพจน์บนเวทีวันนั้นว่า "ผมขออุทิศรางวัลนี้ให้กับพนักงานและลูกค้าของเมอร์ค ประเทศไทยที่ให้การ สนับสนุนเมอร์ค ประเทศไทย เป็นอย่างดีมาโดยตลอดผ่านโครงการพนักงานและลูกค้าอาสาสมัคร" เพราะว่ากันว่าปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของการขับเคลื่อน CSR ของเมอร์ค (ประเทศไทย) มีหัวใจอยู่ตรงนี้ โดยในวัตถุประสงค์ 4 ประการของการทำ CSR ประกอบไปด้วย 1.การช่วยเหลือสังคมไทย 2.การสร้างความผูกพันกับลูกค้าและพนักงาน 3.เป็นบริษัทที่ห่วงใย และ 4.สามารถสร้างความแตกต่างกับคู่แข่ง ซึ่งที่ผ่านมาจากการได้เปิดโอกาสให้ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรมาทำ งานร่วมกันผ่านงานอาสาสมัคร ผลสำรวจของลูกค้าและพนักงานที่มีอัตราเพิ่มขึ้นในระดับ 80% ต่อการที่บริษัทเป็นบริษัทที่แสดงความใส่ใจสังคม

และนี่คือสูตรที่ ไม่ลับขององค์กรซึ่งประสบความสำเร็จในการขับเคลื่อน CSR ของไทยที่เต็มไปด้วยหลักคิดที่ลำพังเพียงขนาดขององค์กรไม่ใช่คำตอบ !!

ที่มา ประชาชาติธุรกิจ
วันที่ 23 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr01230252&day=2009-02-23&sectionid=0221

ยุค CSR คู่การตลาด

ISO20006 หมัดเด็ด‘ไทยประกันชีวิต’
ชูยุทธศาสตร์ 3 ด้าน‘ให้-ดูแล-เติมเต็ม’

ขณะที่ยุทธศาสตร์การขับเคลื่อนองค์กรเพื่อการเติบโตในเชิงการตลาดกำลังก้าว เดินไปได้เพียง 1 ขวบปี ไทยประกันชีวิตก็ได้ประกาศยุทธศาสตร์สำคัญอีกด้านหนึ่ง ซึ่งวันนี้ต้องยอมรับว่า มีความสำคัญไม่แพ้กัน คือความรับผิดชอบต่อสังคม หรือ CSR (Corporate Social Responsibility) อย่าง เป็นระบบให้สมกับเป็นบริษัทประกัน ชีวิต ในอันดับต้นๆ ของธุรกิจที่ทุ่มความสำคัญให้กับกิจกรรมรับผิดชอบ ต่อสังคมมาอย่างต่อเนื่องยาวนานมาก กว่า 20 ปี

แค่บริการลูกค้ายังไม่พอ อัดกิจกรรมCSRเพื่อดูแลสังคม

หลังจากที่ “ไชย ไชยวรรณ” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไทยประกันชีวิต จำกัด ได้ประกาศนโยบาย การดำเนินงานในปี 2552 นี้ ด้วยการปรับเปลี่ยนไปในเรื่องของเป้าหมายการดำเนินงานจากเดิมกำหนดวัดผลกัน ที่ “เบี้ยปีแรก” (FYP) ก็เปลี่ยนมาเป็นการสร้างคุณค่าชีวิต โดยกำหนดเป็น “หน่วยของความสุข” หรือหมายถึง “จำนวนกรมธรรม์ประกันชีวิต” โดยให้เหตุผลว่า การมีหลักประกันชีวิตเปรียบเสมือนการมีหลักประกันแห่งความสุข โดยชูนโยบายหลักให้ทุกครอบครัวต้องมีกรมธรรม์ไทยประกันชีวิตอย่างน้อย 1 กรมธรรม์ ด้วยเหตุนี้ในปี 2552 นี้ จึงกำหนดเป้าหมายเพิ่ม จำนวนกรมธรรม์ใหม่อีก 613,613 กรมธรรม์ให้ได้

นอกจากนี้ยังไม่ลืมที่จะตอกย้ำถึง การมุ่งสร้างคุณค่าชีวิตว่า ไม่ได้จำกัดอยู่ที่ลูกค้าของบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงผู้คนในสังคมด้วย โดยที่ผ่านมางาน ด้านบริการของไทยประกันชีวิตถือว่า “แตกต่าง” จากบริษัทอยู่แล้ว อาทิ ไทยประกันชีวิต ฮอตไลน์ บริการทางการแพทย์ และเคลื่อนย้ายผู้ป่วยฉุกเฉิน ซึ่งถือเป็น “จุดแข็ง” ที่บริษัทอื่นไม่มี หรือจะเป็น ไทยประกันชีวิตแคร์เซ็นเตอร์ ไทยประกันชีวิตเมดิแคร์ บริการอำนวย ความสะดวกกรณีเข้ารับการรักษาในโรงพยาบาลเครือข่ายกว่า 250 แห่ง และ ไทยประกันชีวิตอีซี่ เปย์ ช่องทางการชำระเบี้ยประกันที่มากถึง 10 ช่องทาง รวมถึงการเติมเต็มความสุขให้ผู้เอาประกันผ่านคลับไทยประกันชีวิต


“ไทยประกันชีวิตดำเนินธุรกิจภาย ใต้แนวคิดการเพิ่มคุณค่าในการดำรงชีวิต จึงมุ่งมั่นมอบบริการที่ดีที่สุดแก่ลูกค้า เพื่อให้ลูกค้ากว่า 3 ล้านรายได้รับประโยชน์สูงสุดในทุกด้าน รวมถึงดำเนินกิจกรรมเพื่อสังคมไทยมาอย่าง ต่อเนื่องยาวนาน ในฐานะองค์กรที่ดีของ สังคม อันจะส่งผลให้สังคมไทยเกิด ความเข้มแข็งต่อไป”

ได้ฤกษ์สังคายนางาน CSR ใหม่ จ้าง “ไทยพัฒน์” วางแผนแม่บท

ด้วยจุดยืนที่ชัดเจนในด้านความรับผิดชอบต่อสังคม ที่ดำเนินมาอย่างต่อเนื่อง และยาวนานไม่ต่ำกว่า 20 ปี รวมถึงรณรงค์ให้บุคลากรของบริษัทเป็นพนักงานจิตอาสา หรือ CSR Agent เพื่อให้ทุกคนเห็นความสำคัญของการสร้างคุณค่าให้กับชีวิตของตนเองและผู้อื่น ไปพร้อมๆ กัน

วันนี้ ไทยประกันชีวิต ก็ได้ปรับกระบวนทัศน์ด้าน CSR ของบริษัท โดยวางเป็น “แผนแม่บท” เพื่อให้การดำเนินกิจกรรม CSR ของบริษัทเป็นไปอย่างมีแบบแผนและเกิดประสิทธิผลสูงสุด โดยได้มอบหมายให้สถาบันไทยพัฒน์ มูลนิธิบูรณะชนบทแห่งประเทศไทย ในพระบรมราชูปถัมภ์ เป็น ผู้ดำเนินการศึกษา และจัดทำแผนแม่บท ด้าน CSR ของไทยประกันชีวิตขึ้นมา โดยพิจารณาจาก วิสัยทัศน์ ค่านิยม วิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็ง โอกาสและอุปสรรคของบริษัท เพื่อให้การดำเนินกิจกรรม CSR ของไทยประกันชีวิต เป็น ไปอย่างมีแบบแผนและเกิดประสิทธิผลสูงสุด

สรุปยุทธศาสตร์ 3 ด้านชัดเจน “ให้-ดูแล-เติมเต็ม” คุณค่าชีวิต

ไชย ไชยวรรณ กรรมการผู้จัดการใหญ่ กล่าวว่า ผลสรุปการจัดทำแผนแม่บทยุทธศาสตร์สามารถแบ่งออกเป็น 3 ยุทธศาสตร์ ได้แก่ ยุทธศาสตร์แรก “ด้านการให้” ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของความผูกพันกับสังคมไทยที่ไม่ทอดทิ้งกัน โดยการดำเนินกิจกรรมจะอยู่ภายใต้โครงการ “หนึ่งคนให้...หลายคนรับ กับไทยประกันชีวิต” ที่กระตุ้นการเป็นผู้ให้เพื่อร่วมพัฒนาคุณภาพชีวิตของคน ในสังคม อาทิ ร่วมกับสภากาชาดไทย รณรงค์ให้ประชาชนตระหนักถึงการบริจาคโลหิต ดวงตา อวัยวะ และเซลล์ต้นกำเนิดเม็ดโลหิต หรือร่วมกับศูนย์ศิลปาชีพบางไทร สนับสนุนทุนฝึกอบรมอาชีพแก่ผู้พิการ การจัดทำรายการโทรทัศน์พบหมอศิริราช เพื่อเผยแพร่ความรู้ด้านการแพทย์ การสาธารณสุขขั้นมูลฐานแก่ประชาชน

ยุทธศาสตร์ที่ 2 “ด้านการดูแลชีวิตคนไทย” ซึ่งอยู่บนพื้นฐานความห่วงใย ด้วยไทยประกันชีวิตเป็นบริษัทประกันชีวิตที่ตระหนักถึงคุณค่าของชีวิตมาโดย ตลอด ผ่านการพัฒนาสินค้า ที่ให้ความคุ้มครองคนไทยในทุกระดับ โดยเป็นบริษัทประกันชีวิตแห่งแรกและแห่งเดียวที่รับประกันชีวิตทหาร ทั้งทหารบก ทหารเรือและทหารอากาศ การรับประกันชีวิตผู้พิการ รวมถึงการพัฒนาประสิทธิภาพการบริการที่มากกว่าการประกันชีวิต เช่น ไทยประกันชีวิตฮอตไลน์ ที่สุดแห่งบริการที่ มากกว่าการประกันชีวิต ซึ่งให้บริการ ทางการแพทย์และเคลื่อนย้ายผู้ป่วยฉุกเฉิน ตลอด 24 ชั่วโมง ทุกที่ ทั่วโลก ไทยประกันชีวิตแคร์เซ็นเตอร์ ศูนย์ดูแลสิทธิประโยชน์ผู้เอาประกันแห่งแรกของธุรกิจที่สมบูรณ์แบบที่สุด ในธุรกิจ

ขณะเดียวกันบริษัทยังดำเนินธุรกิจบนหลักธรรมาภิบาล ซื่อสัตย์ สุจริต โปร่งใส และยึดมั่นต่อการดูแลชีวิตผู้เอาประกัน เห็นได้จากการจ่ายเงิน สินไหมและเงินผลประโยชน์แก่ผู้เอาประกันอย่างถูกต้อง เป็นธรรม และรวดเร็ว โดยในปี 2551 ที่ผ่านมา บริษัทดำเนินการจ่ายสินไหมและเงินผลประโยชน์รวมทั้งสิ้น 11,965.7 ล้าน บาท แบ่งเป็นเงินสินไหมกว่า 4,740 ล้าน บาท เงินผลประโยชน์ทั้งในส่วนเงิน ปันผล เงินคืนตามเงื่อนไข และเงินครบ กำหนดสัญญา 7,225.7 ล้านบาท

และสุดยุทธศาสตร์ที่ 3 “ด้าน การเติมเต็มคุณค่าแห่งชีวิต” ยุทธศาสตร์นี้เป็นการเพิ่มความสุขให้แก่คนรอบข้าง เพื่อให้สังคมอยู่ดีมีสุข โดยเริ่มจากการเติมเต็มคุณค่าในการ ดำรงชีวิตของบุคลากร ทั้งบุคลากรประจำ และบุคลากรฝ่ายขาย ด้วยการ พัฒนาศักยภาพ รวมทั้งทักษะความรู้ ความเป็นมืออาชีพ และจริยธรรม เพื่อ ให้พร้อมส่งมอบความสุข นั่นคือ การสร้างหลักประกันที่มั่นคงแก่ลูกค้า ซึ่งถือเป็นยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัทในปีนี้คือ การเพิ่มหน่วย ของความสุข หรือการเพิ่มจำนวนกรมธรรม์ใหม่ 613,613 กรมธรรม์ในปีนี้นั่นเอง

ยุทธศาสตร์ทั้ง 3 ด้านของไทยประกันชีวิตนี้ ถือเป็นการนำบริการเด่น ที่มีอยู่มาจัดหมวดหมู่ เพื่อให้ครอบคลุมกับภารกิจการดูแลสังคมไทยที่วางไว้มาตั้งแต่ต้น และไม่ใช่เพียงการทำ CSR อย่างเป็นระบบเท่านั้น แต่ยังเป็นการเตรียมพร้อมเพื่อรองรับการ ประกาศมาตรฐาน ISO20006 ซึ่งเป็นมาตรฐานด้านความรับผิดชอบต่อสังคม โดยเฉพาะ ซึ่งคาดว่าจะประกาศใช้ได้ราวปี 2553 อีกด้วย

ดังนั้น วินาทีนี้กิจกรรมด้าน CSR ของบริษัทประกันชีวิตจึงไม่ใช่เพียงแค่กิจกรรมที่ใครๆ ก็ “คิดได้ ทำได้” ขอเพียงแค่มีงบประมาณเท่า นั้นอีกต่อไป แต่ยังเป็น 1 ในยุทธศาสตร์เพื่อการแข่งขันในธุรกิจประกันชีวิตไทยในยุคนี้อีกด้วย ไม่อย่างนั้นค่ายใหญ่แบรนด์ดังอันดับ 2 ของตลาดอย่าง “ไทยประกันชีวิต” คง ไม่ขยับตัวประกาศจุดยืนอย่างชัดเจน และเป็นระบบเช่นนี้แน่

ที่มา สยามธุรกิจ
ประจำวันที่ 21-3-2009 ถึง 24-3-2009
http://www.siamturakij.com/home/news/display_news.php?news_id=413336004



วันอังคารที่ 7 เมษายน พ.ศ. 2552

ซูเปอร์ซีเอสอาร์ ที่ "เซนส์เบอรี่ส์"


โดย สุวรรณา (อรรถพันธ์) สมใจวงษ์ TukCSR@gmail.com

การ ได้ไปเที่ยวนอกบ้านเป็นสุขแล้ว แต่ความสุขนั้นสามารถทวีคูณได้ง่ายๆ เมื่อได้ไปเยี่ยมชมซูเปอร์มาร์เก็ต เพราะนอกจากจะเป็นสถานที่ที่ทำให้อิ่มอร่อย ตื่นตาตื่นใจกับอาหารผักผลไม้นานาชนิดแล้ว ซูเปอร์ มาร์เก็ตยังสะท้อนให้เห็นวัฒนธรรมที่ แตกต่างกันของแต่ละถิ่นได้อย่างชัดเจน รวมไปถึงความรับผิดชอบต่อสังคม

หนึ่ง ในซูเปอร์มาร์เก็ตที่สนุกและสุขใจทุกครั้งที่ได้แวะเวียนไปจับจ่ายซื้อของ คือเซนส์เบอรี่ส์ ในประเทศอังกฤษ จำได้ว่าเมื่อสิบกว่าปีก่อน สิ่งเล็กๆ น้อยๆ ที่ห้างนี้ให้ความสนใจและกลายเป็นเรื่องยอดฮิตของบ้านเราในช่วง 1-2 ปีมานี้คือการรณรงค์ให้นำถุงจ่ายตลาดใบเก่ากลับมาใช้อีก

นั่นเป็น เรื่องเล็กๆ เรื่องหนึ่งที่เขาใส่ใจ แต่ถ้าจะพูดถึงความรับผิดชอบหลักๆ เซนส์เบอรี่ส์ถือเป็นห้างที่ให้ความสำคัญในเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมและ สิ่งแวดล้อม

โดยถือเป็นห้างแรกในประเทศอังกฤษที่เริ่มขายสินค้าออร์ แกนิกมาตั้งแต่ปี 2529 ในปัจจุบันมีสินค้าออร์แกนิกตั้งแต่กล้วย นม ไส้กรอก พิซซ่า ช็อกโกแลต พาสต้า และอีกมากมายกว่า 400 ชนิด ภายใต้ยี่ห้อออร์แกนิกของห้าง



สิ่ง ที่ทำให้เรียกได้ว่าเป็นสินค้าแบบ ออร์แกนิกมาจากความพยายามในหลายด้าน เช่น เนื้อสัตว์ที่วางขายในยี่ห้อออร์แกนิกจะมาจากสัตว์ที่ถูกเลี้ยงด้วยคุณภาพ ชีวิตที่ดีมากกว่าที่ถูกกำหนดด้วยมาตรฐานทั่วไปบังคับไว้

อาหารยอดฮิตอย่างไข่ ที่นอกจากจะมีคุณภาพดีแล้ว ไข่ทุกใบยังมาจากไก่ที่มีความสุข สุขภาพกายและใจดี ออกไข่ตามธรรมชาติ

ห้างนี้ยังซื้อไก่ เนื้อ หมู ไข่ และนมออร์แกนิกจากฟาร์มในประเทศ

บรรจุภัณฑ์กว่า 80% ของสินค้าแบบ ออร์แกนิกของห้างที่วางขายในขณะนี้ เป็นแบบที่ย่อยสลายได้ เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม

ที่ ผ่านมายังให้ความช่วยเหลือเกษตรกรชาวอังกฤษในเรื่องเงินลงทุนและการให้คำแนะ นำทางธุรกิจสำหรับผู้ที่ต้องการเปลี่ยนบทบาทตัวเองให้กลายเป็นผู้ผลิตผลิตผล แบบออร์แกนิกอีกด้วย

ที่เซนส์เบอรี่ส์ยังเปิดโอกาสให้ผู้บริโภคมีทาง เลือกในการเลือกสินค้ามากมายยิ่งกว่าเดิม เช่น สามารถดูได้ง่ายๆ ว่าจะซื้อสินค้าแบบที่มีคุณค่าทางโภชนาการในระดับใด โดยริ่เริ่มโครงการฉลากไฟจราจรหลากสี เพื่อจำแนกอาหารที่ใส่ใจสุขภาพจากมากไปน้อย โดยระบุปริมาณไขมัน น้ำตาล เกลือในสินค้าอาหารมาตั้งแต่ปี 2548 นับเป็นห้างค้าปลีกแห่งแรกในประเทศอังกฤษที่ให้ความสนใจกับสุขภาพผู้บริโภค ขนาดนี้

และเมื่อมีการสำรวจความรู้สึกผู้บริโภคต่อโครงการนี้ก็ให้ผลตอบรับที่ดี ผู้บริโภคเห็นว่าฉลากดูง่ายและไม่ซับซ้อน

ผู้ บริโภคมากกว่า 4 ใน 5 ให้ความเห็นว่าฉลากไฟจราจรหลากสีมีประโยชน์และจำนวนผู้บริโภคในจำนวนเกือบ เท่าๆ กันยังยอมรับว่าฉลากดังกล่าวมีความสำคัญในการเลือกซื้อสินค้าของพวกเขาอย่าง มากอีกด้วย ในด้านยอดขายก็พบว่าสินค้าที่มีฉลากไฟจราจรสีเขียวและสีเหลืองนั้นมีแนวโน้ม ในทางบวกเมื่อเทียบกับสินค้าคล้ายๆ กันที่มีฉลากไฟจราจรสีเหลืองและแดง

แม้ วันนี้เซนส์เบอรี่ส์ยังไม่ได้ขึ้นเป็นเบอร์หนึ่ง แต่ความรับผิดชอบที่ผสานลูกเล่นน่าสนใจมากมายในห้างก็อยู่ในใจหลายๆ คนอย่างเหนียวแน่น

ในการทำธุรกิจไม่จำเป็นต้องเป็นเบอร์หนึ่งเสมอ ไป หากแต่ธุรกิจของเราควรอยู่ได้ด้วยตัวเอง ให้ผลกำไรที่พอเพียง สามารถตอบแทนและดูแลผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกๆ ด้านได้ดี

หากคุณผู้ อ่านมีโอกาสแวะไปประเทศอังกฤษอย่าลืมลองแวะไปสัมผัสความละเอียดอ่อนในความ รับผิดชอบต่อสังคมที่แทรกอยู่อย่างเรียบง่ายแต่มีประโยชน์จริง

สุว รรณา (อรรถพันธ์) สมใจวงษ์ จบปริญญาโท สาขาผู้ประกอบการ จากประเทศอังกฤษ ไม่เพียงเป็นหนึ่งที่ติดตามความเคลื่อนไหวด้าน CSR ทั้งในไทยและต่างประเทศ ยังเป็นนักปฏิบัติเรื่องนี้ โดยทำงานในตำแหน่ง CSR Manager ในองค์กรธุรกิจแห่งหนึ่ง จากนี้เธอจะมาอัพเดตมุมมองและความเคลื่อนไหว CSR จากต่างประเทศอย่างสม่ำเสมอใน "ประชาชาติธุรกิจ"


ที่มา หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจวันที่ 16 กุมภาพันธ์ 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr05160252&day=2009-02-16&sectionid=0221

อย่าติดกับดักที่งบฯ CSR


อนันตชัย ยูรประถม

Q : ปีนี้เศรษฐกิจไม่ดี ถ้ามีงบประมาณ 1 ล้านบาทสำหรับทั้งปี จะทำกิจกรรม CSR อย่างไร

A : หลังจากเจอกันในหน้าประชาชาติธุรกิจผ่านคอลัมน์ CSR Academic มานาน ตอนนี้ผมไปไหนมาไหนก็เจอคำถามมากมายเกี่ยวกับการปฏิบัติด้าน CSR ในองค์กร และหลายคำถามก็มีลักษณะร่วมที่คล้ายๆกัน หลายคนมีปัญหาแบบประเภทผงเข้าตาครับ เป็นปัญหาที่ไม่ยาก แต่พออยู่ในสนามจริงๆ แล้วหาคำตอบไม่ได้หรือที่ผมมักใช้คำว่า ติดกับดักความคิดแหละครับ เลยคุยกัยกองบรรณาธิการว่าน่าจะมีพื้นที่เพื่อช่วยไขข้อข้องใจเหล่านี้จึง เป็นที่มาของคอลัมน์กับดักความคิดที่พร้อมจะตอบทุกคำถาม

สำหรับคำถามแรกที่หยิบยกมาเป็นหนึ่งในคำถามสุดฮิตที่มีคนถามมากที่สุดในช่วง นี้ ที่ว่าในวิกฤตแบบนี้ถ้ามีงบประมาณไม่มากนักจะพอทำ CSR อะไรได้บ้าง

ที่ มาของคำถามเงินล้าน เป็นของเฮีย คนหนึ่งที่ผมคุ้นเคยกันดีแต่ไม่รู้ชื่อจริงท่านเคยถาม เจอกันที่ฟิตเนสทีไร ผมก็ทักทายคุยกันสัพเพเหระ แต่วันนี้พอเจอหน้า เฮียก็ยิงทันที ถามว่าสอนอะไร ผมก็งงไปพักใหญ่ๆ ถึงบางอ้อว่าน้องๆ instructor คงเล่าให้ฟัง ตอบว่าสอนวิจัย เฮียก็พยักหน้าหงึกๆ แต่พอบอกว่าอีกวิชาคือ CSR เฮียแกก็สะบัดหน้ามาจนผมกลัวว่าคอแกจะเคล็ด

แล้วก็เล่าให้ฟังว่า ทำธุรกิจร้านอาหารที่มีสาขาอยู่พอสมควร ที่ผ่านมาอยากสร้างความรับผิดชอบให้กับพนักงานที่ร้านได้มีส่วนร่วมกับสังคม เน้นหนักไปในเรื่องของการร่วมกันบริจาคให้กับโรงเรียนบ้าง ชุมชนบ้าง ก็แล้วแต่ความจำเป็นของแต่ละสถานที่ ซึ่งองค์กรก็ร่วมด้วยส่วนหนึ่ง อาจจะไม่มาก ปีนี้ก็มีงบฯอยู่ล้านนึง ไอ้ครั้นจะทำแบบเก่าก็เกรงใจลูกน้อง เดี๋ยวหาว่าคิดอะไรไม่ออก ไอ้ครั้นจะไปหาอะไรใหม่ก็คิดอะไรไม่ออกจริงๆ

สำคัญ ก็คือว่า แล้วงบฯ 1 ล้านที่ว่าเนี่ยเฮียกังวลว่าจะสามารถสร้างคุณค่าได้มากน้อยแค่ไหนถ้านำงบฯ นั้นไปบวกกับแรงอาสาของพนักงาน ซึ่งผมมองว่าเป็นสิ่งที่ดีนะครับ ในความรู้สึกของคนที่ทำ CSR แล้วมุ่งมั่นในผลลัพธ์หรือคุณค่าที่จะได้มา แต่ก็กลายเป็นกับดักอย่างหนึ่งได้เช่นเดียวกัน

ผมเลยถามว่า แล้วกระบวนการในการกิจกรรม CSR ที่ผ่านมาเฮียวางแนวทางไว้อย่างไร ร่วมมือกับใคร ภายใน ภายนอก องค์กร ที่ไหนบ้าง เฮียตอบว่า อ้าว...นี่มันงานจิตอาสา ก็ต้องเอาพนักงานทุกฝ่าย แล้วก็ระดมคนให้เยอะที่สุดไม่ใช่เหรอ แล้วก็ทำตาเขียวใส่

ถูกต้อง แล้วครับ ประเด็นก็คือ พอเฮียคิดว่างานนี้ความสำเร็จก็คือคนต้องเยอะที่สุด ได้เงินบริจาคเยอะที่สุด แปลว่า คุณค่าของเงินล้านนี้อยู่ที่ตรงปลายนี้เท่านั้น แต่เฮียลืมไปว่า แล้ววิธีที่การเราจะไปเอาคนมา การสร้างทีมรับผิดชอบระดมเงินบริจาคโดยประกอบด้วยพนักงานแต่ละสาขามารวมกัน ลืมการคัดเลือกหัวหน้าที่อาจจะเป็นพนักงานระดับธรรมดา ลืมการสื่อสารระหว่างทีมหรือเป็นการสื่อสารภายในองค์กร ซึ่งแต่ละทีมสามารถสร้างสรรค์การระดมทุนในรูปแบบต่างๆ กันไปยังลูกค้า เพื่อนๆ หรือคู่ค้า ได้อย่างอิสระ ซึ่งเป็นการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรได้เป็นอย่างดี การบริหารจัดการในวันที่ไปทำกิจกรรม มีกิจกรรมการละเล่นเพื่อให้เกิดความสมานฉันท์นอกเหนือจากการบริจาคอะไรบ้าง เป็นต้น สิ่งเหล่านี้สามารถสร้างสรรค์ในกระบวนของกิจกรรมได้

ดัง นั้น แปลว่า คุณค่าของกิจกรรม CSR ในครั้งนี้ ไม่ได้อยู่แค่จำนวนคนและจำนวนเงินบริจาค ซึ่งเป็นผลลัพธ์อันเป็นเป้าหมายสุดท้ายเพียงอย่างเดียว แต่คุณค่าสามารถถูกสร้างและเกิดขึ้นได้ในกระบวนการของกิจกรรม เห็นมั้ยครับ คนคิดก็คิดได้ตลอด คิดว่ากิจกรรมเอาพนักงานไปบริจาคเหมือนปีที่แล้ว แต่ปีนี้จะสร้างอะไรในกระบวนการ เช่น ความสัมพันธ์ระหว่างสาขา การพัฒนาภาวะผู้นำ หรือ การทำ CRM เป็นต้น ถ้าเราหลุดจากกับดักความคิดอย่างนี้ ล้านไม่ล้านก็ไม่เป็นไร ยังไงก็ฮาครับ

อนันต ชัย ยูรประถม เป็นนักวิชาการและที่ปรึกษาด้าน CSR ที่มีความเชี่ยวชาญในด้านกลยุทธ์และการบริหารจัดการด้านความรับผิดชอบต่อ สังคมขององค์กรเชิงระบบ ปัจจุบันเป็นผู้อำนวยการสถาบันพัฒนาธุรกิจอย่างยั่งยืน (SBDI) นับจากนี้เขาจะมาตอบคำถามทุกข้อข้องใจเกี่ยวกับ CSR ทุกสัปดาห์ สำหรับผู้ต้องการไขคำตอบที่เคยข้องใจสามารถส่งคำถามมาได้ที่ anantachai@yahoo.com


ที่มา หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจวันที่ 16 กุมภาพันธ์ 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr04160252&day=2009-02-16&sectionid=0221

ไขรหัสลับ Shred2Share ปี 2

ไขรหัสลับ Shred2Share ปี 2 "เปลี่ยนความลับเป็นความรัก"


แม้ "อินโฟเซฟ" บริษัทในกลุ่มเอสซีจี เปเปอร์ และบริการของบริษัทในฐานะผู้จัดเก็บเอกสารและย่อยทำลายข้อมูลสำคัญอย่างเป็น ระบบตามมาตรฐานสากล จะยังใหม่มากสำหรับสังคมไทย

แต่สำหรับอัตราการ เติบโตแบบก้าวกระโดดของพันธมิตรที่เข้าร่วมโครงการเพื่อสังคม "Shred2Share" จากปีแรก ที่เริ่มต้นเมื่อเดือนพฤษภาคม 2551 จนก้าวเข้าสู่โครงการปีที่ 2 ที่เพิ่งเปิดตัวโครงการไปเมื่อต้นเดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา จาก 18 องค์กรมาเป็น 36 องค์กร สำหรับบริษัทหน้าใหม่นั้นย่อมถือเป็นความไม่ธรรมดา

เป็นความไม่ธรรมดาที่เกิดจากการที่ "อินโฟเซฟ" เลือกใช้ความสามารถหลักซึ่งเป็นองค์กรแรกในไทยในการให้บริการย่อยทำลาย เอกสารลับตามหลักมาตรฐานสากล ซึ่งถือเป็นความต้องการหลักขององค์กรชั้นนำในการดูแลเอกสารความลับของลูกค้า มาเป็นแกนหลักในการทำกิจกรรมเพื่อสังคม

โดยนำไปบวกกับประเด็นทาง ด้านสิ่งแวดล้อม ที่ได้ผลกระทบทางตรงจากการนำเอกสารลับมาย่อยสลายและนำกลับมารีไซเคิลเพื่อ ผลิตเป็นกระดาษใหม่ ที่ในระยะเวลา 8 เดือนของโครงการปีแรก สามารถรวบรวมเอกสารที่นำไปรีไซเคิลได้ถึง 433 ตัน ซึ่งช่วยลดการเกิดก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ได้ถึง 113 ตัน ลดการใช้ถ่านหินได้ 48 ตัน และลดการใช้น้ำลงไปได้มากถึง 21,650 ลูกบาศก์เมตร

และคาดว่า ในโครงการปีที่ 2 ซึ่งขยายเวลาจากโครงการแรกมาเป็น 1 ปี 2 เดือน และมีองค์กรพันธมิตรที่เพิ่มขึ้นกว่าเท่าตัว จะสามารถรวบรวมกระดาษได้ถึง 1,000 ตัน และหลังจากนำกระดาษมาผ่านกระบวนการรีไซเคิลแล้วจะสามารถช่วยลดการเกิดก๊าซ คาร์บอนไดออกไซด์ จากการผลิตกระดาษใหม่ได้ถึง 260 ตัน ลดการใช้ถ่านหิน 110 ตัน และลดการใช้น้ำลงไปได้ 50,000 ลูกบาศก์เมตร

ในเวลาเดียวกันยัง สร้างผลกระทบเชิงบวกกับสังคมในด้านการศึกษา เพราะในกระดาษทุก 1 ตันที่ได้รับจากองค์กรพันธมิตรที่จะนำมารีไซเคิล "อินโฟเซฟ" จะมอบเงินสมทบ 2,000 บาท เพื่อการ แบ่งปันสู่สังคม ในการนำไปจัดหาอุปกรณ์การเรียนการสอนและหนังสือจำนวน 5,000 เล่มให้กับนักเรียนที่ขาดแคลนในโรงเรียน 7 แห่ง ซึ่งในปีแรกมีการบริจาคไปแล้วกว่า 866,000 บาท โดยคาดว่าโครงการในปีที่ 2 จะยังขยายความช่วยเหลือไปยังโรงเรียนตำรวจตระเวนชายแดน ซึ่งยังมีความขาดแคลนอีกมาก

หากมองถึงมูลค่าเฉพาะเม็ดเงินบริจาคจะเห็นว่าจำนวนเม็ดเงินอาจจะไม่มากเท่ากับหลายต่อหลายโครงการ

ซึ่ง "เชาวลิต เอกบุตร" กรรมการ ผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอสซีจี เปเปอร์ จำกัด (มหาชน) กล่าวตอนหนึ่งขณะเปิดโครงการในปีที่ 2 ว่า "โครงการของเรามีมูลค่าเงินไม่เยอะ แต่เราเชื่อว่าจากการที่มีพันธมิตรเพิ่มมากขึ้นจะทำมูลค่าของโครงการเพิ่ม ขึ้นตาม เราต้องการแสดงให้เห็นว่าองค์กรใส่ใจในเรื่องความลับและเปลี่ยนความลับให้ เป็นความรักในการ แบ่งปันสู่สังคม"

พันธมิตรที่เขากล่าวถือเป็นกล จักรหลักที่ทำให้โครงการนี้เติบโตแบบก้าวกระโดด อย่างที่ "พีระพงษ์ กลิ่นละออ" ผู้อำนวยการสำนักงานสำนึกรักบ้านเกิด ดีแทค ในฐานะพันธมิตรที่เข้าร่วมโครงการ กล่าวว่า "การทำความร่วมมือระหว่างองค์กรต่างๆ ที่มาร่วมกันถือเป็นการทำงานแบบก้าวข้ามอุปสรรค และสามารถสร้างผลกระทบต่อสังคมได้มหาศาล ในโครงการนี้ยังมีส่วนช่วยให้พนักงานขององค์กรเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในเรื่อง การอนุรักษ์อย่างชัดเจน"

ซึ่งถือเป็นการสร้างผลต่อสิ่งแวดล้อมทาง อ้อมของโครงการ ในการกระตุ้นให้พนักงานใน 36 องค์กรต่างๆ ปรับทัศนคติในการแสดงความรับผิดชอบต่อข้อมูลองค์กรและลูกค้าตลอดจนเปลี่ยน แปลงพฤติกรรมในการอนุรักษ์ทรัพยากรในออฟฟิศของตัวเองมากขึ้น

อย่าง ที่ "มนตรี มหาพฤกษ์พงศ์" กรรมการผู้จัดการ บริษัท อินโฟเซฟ จำกัด บอกว่า "การดูแลข้อมูลที่เป็นความลับถือเป็นเรื่องใหม่ในประเทศไทย เราจึงต้องการสร้างความตระหนักให้เกิดขึ้นในระดับองค์กร สุดท้ายเราเชื่อว่าจะสามารถสร้างความตระหนักในเรื่องนี้ไปจนถึงผู้บริโภค เพราะปัจจุบันอัตราการรีไซเคิลกระดาษ สีขาวนั้นมีเพียง 10% ของปริมาณกระดาษทั้งหมดที่ได้รับการรีไซเคิลในไทย"

ซึ่งถือเป็นเป้าหมายปลายทางในระยะยาวที่จะสามารถตอบโจทย์ด้านสิ่งแวดล้อมและคุณค่าขององค์กรในอนาคต !!

ที่มา หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจวันที่ 16 กุมภาพันธ์ 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr03160252&day=2009-02-16&sectionid=0221


ความรักกับ CSR


โดย ดร.พรชัย ศรีประไพ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ อิมพีเรียล พลาซ่า จำกัด

เดือน กุมภาพันธ์ เป็นเดือนแห่งความรัก ทำให้ผมนึกขึ้นมาได้ว่าในการ ทำ CSR (corporate social responsibility) นั้น มีมุมมองแห่งความรักแฝงอยู่มากมาย ลองมาดูมุมมองเหล่านี้กัน

บริษัทที่ประสบความสำเร็จอย่างสูง เช่น สตาร์บัคส์ ต้องการให้พนักงานที่รับผิดชอบสาขา "รัก" สาขาของตน เหมือนกับ พนักงานนั้นเป็นเจ้าของร้าน จึงสอนพนักงานให้รู้จักกับนิสัย 5 ประการที่จะสะท้อนตัวตนของพนักงานของสตาร์บัคส์ นิสัย 5 ประการ ประกอบด้วย

1. Be Welcoming ต้อนรับลูกค้าด้วยความรักเอาใจใส่

2. Be Genuine มีความจริงใจ

3. Be Considerate มีความห่วงใย

4. Be Knowledgeable มีความรู้

5. Be Involed มีส่วนร่วม

จะ เห็นว่า "นิสัย" ทั้ง 5 ที่สตาร์บัคส์ พยายามปลูกฝังให้พนักงานคือ นิสัยที่จะ "รัก ห่วงใย จริงใจ และเข้าไปมีส่วนร่วมในชีวิตของลูกค้า ผ่านความรู้เกี่ยวกับกาแฟ และสินค้าของสตาร์บัคส์"

พนักงานที่รับ เอานิสัยเหล่านี้ไปจะเป็นพนักงานที่ "รัก" ลูกค้า ห่วงใย และมีความหวังดีกับลูกค้า แน่นอนความจริงใจจะทำให้ลูกค้ารู้สึกได้ในบริการ รู้สึกว่าร้านสตาร์บัคส์ คือที่ที่สบายใจ อบอุ่นใจ อยากจะกลับมาบ่อยๆ ยิ่งกลับมา ความสนิทสนมกับร้านค้าและพนักงานก็มีมากขึ้น อิทธิพลแห่งความรัก คือ แรงดึงดูด คือเสน่ห์ที่เป็นนางกวักเรียกลูกค้าเข้าร้าน

มุมมองที่ 2 เป็นมุมมองจากระดับบริษัท บริษัทสมัยใหม่หลายๆ บริษัทต้องการ "ความรัก"



" ความยกย่อง" "ความนับถือ" จากลูกค้า Perry Gruber เขียนบทความเรื่อง "Is CSR Evidence of a Company"s Desire for Love and Belonging ?" หรือ "CSR เป็นเครื่องแสดงว่าบริษัทต้องการความรักและความมีส่วนร่วมหรือไม่ ?" Gruber เห็นปรากฏการณ์เกี่ยวกับ CSR ที่ได้รับความนิยมมากขึ้นทุกที และวิเคราะห์ว่า CSR ช่วยให้บริษัทได้รับความรัก และการโอบอุ้มเป็นอย่างดีจากลูกค้าและชุมชน Gruber นำผัง "The Hierarchy of Needs" ที่เคยเสนอโดย Abraham Maslow ที่เป็นที่รู้จักกันดีมาดัดแปลงใหม่ โดยสร้างเป็นระดับความต้องการขององค์กรมีดังนี้

ในแนวความคิดของ Maslow ระดับความต้องการต่ำสุดของมนุษย์ คือ ความต้องการขั้นพื้นฐาน

อัน ได้แก่ปัจจัย 4 แต่ตามแนวทางของ Hart"s Model (ตั้งชื่อมาจากเพื่อนของ Gruber ที่คิดผังนี้ขึ้นมา) ความต้องการ ขั้นพื้นฐานขององค์กร คือ การอยู่รอด เป้าหมายหลัก เช่น การทำกำไรหรือการได้ส่วนแบ่งตลาดที่เคยเป็นเป้าหมายสูงสุดของบริษัท กลายเป็นเป้าหมายพื้นฐานที่จะทำให้บริษัทอยู่รอดเท่านั้นเอง เป้าหมายที่สูงอันดับถัดไปขององค์กร คือ ต้องการความรักและการมีส่วนร่วมจากลูกค้า จากสังคม เพราะ "ความรัก" เหล่านี้ คือ ความจงรักภักดีต่อบริษัท ต่อสินค้าและบริการของบริษัท

เป้า หมายอันดับต่อไป คือ การสร้างศักดิ์ศรี (esteem) ให้กับองค์กร ศักดิ์ศรี หมายถึง ความเคารพที่ได้จากสังคม และแม้แต่จากคู่แข่ง บริษัทที่มีศักดิ์ศรีเหล่านี้จะเป็นผู้นำทางธุรกิจ

เป้าหมายสูงสุด คือ การได้บรรลุถึงศักยภาพของบริษัท การทำให้บริษัทเป็นองค์กรที่ดีที่สุด ตามศักยภาพของตน ในการจะบรรลุเป้าหมายสูงสุดนี้ ต้องอาศัยขบวนการเกี่ยวกับ CSR การปลูกฝังจิตสำนึกของ CSR ให้กับองค์กร

มุมมองที่ 3 เกี่ยวข้องกับมุมมองที่ 2 อย่างใกล้ชิด บริษัท Deloitte ของอังกฤษสังเกตว่าบริษัทในประเทศอังกฤษ โดยเฉพาะบริษัทที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ให้ความสนใจกับกิจกรรม CSR มากขึ้นเป็นลำดับ ในปีที่ผ่านมามีบริษัท 80 แห่ง ในจำนวน 100 บริษัทชั้นนำ

ใน ตลาดหลักทรัพย์มีรายงานเกี่ยวกับกิจกรรม CSR เขียนไว้ โดยเฉพาะเพื่อเป็นรายงานกิจกรรมด้านสังคมให้กับบอร์ดทราบ เมื่อ 5 ปีที่ผ่านมามีเพียง 56 บริษัทเท่านั้น

Deloitte สรุปว่าบอร์ดบริหารของบริษัทอังกฤษคงจะ "รัก" กิจกรรม CSR มากทีเดียว เพราะทุกบริษัทต้องการเอาใจบอร์ด โดยการหันมาทำ CSR

มุม มองที่ 4 มาจาก Sarah Fister Gale ผู้เขียนบทความให้กับสื่ออินเทอร์เน็ต ชื่อ Greenbiz Sarah คิดว่าธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ คือ ธุรกิจที่สร้าง business model ที่สามารถอยู่รอด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคเศรษฐกิจตกต่ำเธอตั้งคำถามว่า "ถ้าอยากจะประสบความสำเร็จ คุณจะต้องทำอย่างไร ? แต่งตัวสวย ประจบนาย หาเพื่อนที่มีอิทธิพลที่จะช่วยให้คุณรู้จักกับคนสำคัญๆ ทุกคนหาวิธีที่จะประสบความสำเร็จ แต่คำถามก็คือแล้วทำไมคุณยังอยู่กับผู้ชายขี้เกียจ ตัวเหม็น ไม่จ่ายค่าเช่าบ้าน" ราวกับจะเป็นนิยายรักน้ำเน่าที่วนเวียนไม่ จบสิ้น

บริษัท หลายบริษัทเป็นเช่นนี้ อยากจะประสบผลสำเร็จ แต่ก็ยังวนเวียนอยู่กับรูปแบบการทำงานเก่าๆ ที่มีค่าใช้จ่ายสูง พนักงานทำงานอย่างซังกะตาย ต่างคนต่างอยู่ ต่างคนต่างทำงาน แบ่งเป็นหมู่ เป็นเหล่า ใช้เวลาขัดแข้งขัดขากันมากกว่า ที่จะสนใจช่วยกันทำให้บริษัทก้าวไปข้างหน้า

บริษัทที่ยั่งยืนทั้ง หลายค้นพบว่า ความรักงาน ความทุ่มเทเอาใจใส่ต่อหน้าที่ ต่อลูกค้า ต่อสินค้า คือ กุญแจที่จะทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ บริษัทเหล่านี้ยังรู้อีกว่าการทำ CSR คือ การระดมพลัง "ความรัก" จากพนักงาน ระดมพลัง "สร้างสรรค์" จากทุกคน ระดม "ความเป็นทีมงาน" จากความแตกแยกและการแข่งขัน แต่พอเกิดปัญหาเกี่ยวกับเศรษฐกิจขึ้นในปัจจุบัน บริษัททั้งหลายที่เคยคิดจะทำ CSR ก็เลย ล้มเลิกความคิด หันไปตัดงบฯด้านสังคม เพื่อให้บริษัทอยู่รอด

ไม่คิดกันบ้างหรือว่า CSR อาจจะช่วยให้องค์กรของท่านรอดพ้นจากภัยเศรษฐกิจตกต่ำก็ได้ ?

ลองเอา "ความรัก" มาใส่ให้กับองค์กรของท่านมหัศจรรย์แห่งความรักอาจจะทำให้เกิดสิ่งดีๆ ขึ้น

สวัสดีเดือนแห่งความรักครับ

ที่มา หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจวันที่ 16 กุมภาพันธ์ 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr02160252&day=2009-02-16&sectionid=0221



ความจริงเรื่อง "เอดส์" กับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมในองค์กร




แม้ ไทยจะได้ชื่อว่าเป็นประเทศที่การบริหารจัดการเรื่องเอดส์ดีที่สุดในโลก เพราะใน 10 กว่าปีที่แล้วคนไทยมีอัตราผู้ติดเชื้อถึงปีละ 1 แสนกว่าคน แต่เมื่อเทียบกับปีที่แล้วเหลือเพียง 1 หมื่น 4 พันคน ลดลงมาถึง 90 เปอร์เซ็นต์

จากตัวเลขของกรมควบคุมโรค กระทรวงสาธารณสุข ในปี 2551 ที่พบว่าผู้ป่วยเอดส์ส่วนใหญ่เป็นเพศหญิงในกลุ่มอายุ 25-34 ปี เกือบร้อยละ 50 และผู้ที่มีปัจจัยเสี่ยงจากการมีเพศสัมพันธ์เป็นชายที่อยู่ในวัยเจริญพันธุ์ และวัยแรงงานถึงร้อยละ 84

แต่กระนั้นโรคเอดส์ยังเป็นสาเหตุในการ ตายในลำดับต้นๆ ในหมู่พนักงานทั้งชายและหญิง โดยร้อยละ 80 ติดจากเพศสัมพันธ์ และร้อยละ 33 ติดจากสามีหรือคู่รักของตนเอง

"เอดส์" จึงเป็นเรื่องที่ใกล้ตัวอย่างที่สุด

แต่ในความเป็นจริงแล้ว จะมีองค์กรสักกี่แห่งที่สนใจเรื่องนี้อย่างจริงจัง

โดยเฉพาะการสนใจที่จะดำรงอยู่กับปัญหานี้

" สถานประกอบการบางแห่ง ถ้าตรวจสุขภาพพนักงานแล้วมีเชื้อเอดส์ก็คัดออกเลยก็มี แต่เรามองว่าการกีดกันไม่ใช่ทางออกของปัญหา การกำหนดเป็นนโยบายและมีการบริหารจัดการเรื่องนี้อย่างถูกต้องจึงถือเป็น ความรับผิดชอบต่อสังคมอย่างหนึ่งขององค์กรธุรกิจ" ดร.แอนโทนี่ ประมวญรัตน ผู้อำนวยการสมาคมแนวร่วมภาคธุรกิจไทยต้านภัยเอดส์ (Thailand Business Caolition on AIDS) หรือ TBCA ที่ปรึกษาและช่วยจัดการปัญหาเอดส์ในองค์กรธุรกิจกล่าว

ฝ่าทัศนคติที่เป็นลบ

การ บริการจัดการเอดส์ในองค์กรจึงถือเป็นความรับผิดชอบต่อพนักงาน ที่ถือเป็นหนึ่งในผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก (stakeholders) ขององค์กร ซึ่งปัจจุบันองค์การแรงงานระหว่างประเทศ (ILO) ได้สนับสนุนให้สถานประกอบการนำ "แนวปฏิบัติเรื่องเอดส์ในโลกแห่งการทำงาน" มาใช้เป็นหลักสากลในการกำหนดนโยบายของสถานประกอบการ อาทิ นโยบายไม่กีดกันหรือเลือกปฏิบัติ นโยบายไม่บังคับพนักงานและผู้สมัครงานให้ตรวจเชื้อเอชไอวี นโยบายเก็บรักษาความลับของผู้ติดเชื้อเอชไอวี กระทั่งนโยบายในการให้การดูแลช่วยเหลือพนักงานที่ติดเชื้อ เอชไอวี ฯลฯ

บท เรียนของ 2 องค์กร บริษัท ฟูจิคูระ (ประเทศไทย) จำกัด จังหวัดปทุมธานี และมณีจันท์ รีสอร์ท จังหวัดจันทบุรี ซึ่งเป็น 2 ใน 3 ของผู้ประกอบการที่สมาคมแนวร่วมภาคธุรกิจไทยต้านภัยเอดส์ (Thailand Business Caolition on AIDS) ได้คัดเลือกให้รับรางวัลสถานประกอบการที่มีการบริหารจัดการเรื่องเอดส์ดี เด่นประจำปี 2551 จึงน่าสนใจ

โดยเฉพาะที่ "ฟูจิคูระ" ซึ่งเริ่มต้นบริหารจัดการเรื่องเอดส์อย่างเป็นระบบเมื่อ 6 ปีก่อน หลังจากพบว่าโรคเอดส์กลายเป็นปัญหาที่คร่าชีวิตพนักงานไปไม่น้อย บนโจทย์ของบริษัทที่มีผู้ถือหุ้นใหญ่ชาวญี่ปุ่นที่ไม่มีนโยบายปลดคน ไม่ว่าพนักงานจะป่วยเป็นโรคอะไร จึงเป็นที่มาของการใส่ใจปัญหานี้อย่างเป็นระบบ โดยไม่ต่อต้านและเกี่ยงงอนกับ ผู้ติดเชื้อเอชไอวี

เรียนรู้ที่จะอยู่ร่วมกัน

" สิ่งที่เราทำคือไม่กีดกันผู้ติดเชื้อและเรียนรู้ที่จะอยู่ร่วมกับเขา "ชานนท์ วัชรสกุณี" ผู้จัดการฝ่ายบุคคล บริษัท ฟูจิคูระ (ประเทศไทย) จำกัด โรงงานผลิตชิ้นส่วน อิเล็กทรอ นิกส์กล่าว

และเล่าให้ฟังถึงวิธีการ บริการจัดการปัญหาโรคเอดส์ในบริษัทว่า การจะทำให้ผู้ติดเชื้อจำนวนหนึ่งอยู่ร่วมในสังคมที่มี พนักงานอยู่กว่า 6 พันคนนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย วิธีการดำเนินงานของฟูจิคูระในเบื้องต้น คือเมื่อรู้ว่าพนักงานคนใดมีอาการและเมื่อผู้ติดเชื้อหยุดงาน บริษัทก็จะตามไปดูแลถึงบ้านพร้อมกับแนะนำโรงพยาบาลเพื่อไปรักษาตัว เมื่อดีขึ้นก็จะให้กลับเข้ามาทำงาน

ขณะที่ในโรงงานก็มีการให้ความ รู้และทำกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง โดยในช่วงแรกมีการจัดเป็นพื้นที่พิเศษให้นั่ง แต่พอเพื่อน พนักงานได้ความรู้และเกิดความเคยชินก็ไม่มีปัญหาที่จะทำงานร่วมกับ ผู้ติดเชื้อ

"บริษัททำโครงการนี้ย่างเข้าปีที่ 6 เพื่อทำอย่างไรให้คนป่วยกลับมาทำงานกับเราได้และเพื่อนร่วมงานพร้อมที่จะ อยู่กับเขา เพราะลักษณะการทำงานที่เป็นไลน์การผลิตที่มีที่นั่งติดกัน ถ้าเราไม่ให้ความรู้ก็คงไม่กล้ามาทำงานใกล้ๆ เราจึงจัดกิจกรรมที่ให้ความรู้กับพนักงานว่าทำอย่างไรติด อย่างไรไม่ติดรวมทั้งการระวังตัวของผู้ติดเชื้อ หลังจากที่เราทำโครงการปัญหาก็ลดน้อยลงมาก เพราะการติดเอดส์นี่ง่ายมาก ถ้าเราไม่ได้ให้ความรู้เขาอย่างต่อเนื่อง" ชานนท์กล่าว

ว่าด้วยการปฏิบัติอย่างเท่าเทียม

ทุก วันนี้บริษัทยังนำปัญหาเอดส์เข้าบรรจุอยู่ในแผนธุรกิจ เรื่องเอดส์จึงมาอยู่ในนโยบายและแตกหน่อออกมาเป็นกิจกรรมต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการอบรมเชิงปฏิบัติการให้ความรู้ด้านการป้องกันตนเองจาก โรคเอดส์อย่างต่อเนื่อง โดยมีผู้บริหารมาร่วมด้วย และมีการส่งเจ้าหน้าที่หญิงไปอบรมเพื่อช่วยแก้ปัญหาให้กับเพื่อนพนักงานหญิง และตั้งกรรมการของแต่ละฝ่ายเพื่อสร้างเครือข่ายให้ความรู้ป้องกัน ระวัง โรคเอดส์ในโรงงาน นำถุงยางมาขายในห้องน้ำหญิง เพราะมีความเสี่ยงสูงกว่า นอกจากนี้ทุกปีเราจะมีตั้งจุดบริจาคเพื่อนำเงินไปช่วยเหลือ พร้อมจัดพนักงานไปดูที่วัดพระบาทน้ำพุ 2 ปีต่อครั้ง และทุกสิ้นเดือนโรงงานจะมีการจัดพื้นที่ตลาดนัดให้ผู้ติดเชื้อเข้ามาขายของ

เขายังบอกด้วยว่า "ยุคที่มีเรื่องซีเอสอาร์จะมีคนพูดถึงเรื่องนี้กันมากว่าเรามีการปฏิบัติต่อ พนักงานในโรงงานอย่างไร โดยเฉพาะโรคติดต่อ ซึ่งไม่ใช่แต่เฉพาะโรคเอดส์ แต่หมายถึงเรารับพนักงานโดยไม่กีดกันว่าเขาจะเตี้ย สูง ผอม อ้วน พิการ หรือเป็นโรคติดต่ออื่นๆ เพราะเราถือว่าเป็นเรื่องที่บริษัทต้องทำ ถ้าไม่ทำและเลือกที่จะผลักออกไปเป็นปัญหาสังคม ซึ่งในท้ายที่สุดก็หนีไม่พ้นที่โรงงานต้องเจอกับปัญหานี้ เพราะเราก็อยู่ในสังคมเช่นเดียวกัน"

ถึงวันนี้ปัญหาโรคเอดส์ในโรง งานของ "ฟูจิคูระ" นอกจากจะลดลงแล้ว อานิสงส์ในการดำเนินการเรื่องนี้อย่างเป็นจริงเป็นจังยังไม่ทำให้เกิดปัญหา สร้างบรรยากาศที่ดียิ่งในการทำงาน เมื่อพนักงานรู้สึกว่าองค์กรคือบ้าน ดังนั้นแม้ว่าวันนี้จะเผชิญปัญหาต้องลดเวลาในการทำงาน นอกจากไม่บ่นแล้ว พวกเขายังร่วมแรงร่วมใจกันที่จะฝ่าวิกฤต

เมื่อองค์กรคือบ้าน

ผล บวกที่เกิดขึ้นคล้ายกับสิ่งที่เกิดขึ้นใน รีสอร์ตเล็กๆ ในจังหวัดจันทบุรี อย่าง "มณีจันท์ รีสอร์ท" ที่ "รจนกร ยิ่งชล" ผู้ช่วยผู้บริหาร มณีจันท์ รีสอร์ท บอกว่า จากการนำนโยบายเอดส์มาใช้ในองค์กร คนทำงานก็มีความสุข เพราะ จากที่เคยทำกันคนละทิศทางก็กลายเป็นพลังขึ้นมา เพราะมีจุดหมายปลายทางเดียวกัน

แม้จุดเริ่มต้นของที่นี่จะแตกต่างกับ "ฟูจิคูระ" ที่มีพนักงานจำนวนไม่น้อยที่ติดเชื่อเอชไอวี แต่สำหรับที่ "มณีจันท์ รีสอร์ท" ในวันที่เริ่มต้นให้ความสำคัญเรื่องนี้เมื่อ 2 ปีก่อน แม้ว่าจะไม่มีพนักงานเป็น ผู้ติดเชื้อเอชไอวีเลยแม้แต่คนเดียว แต่กลับมองเห็นว่านี่เป็นสิ่งที่องค์กรควรให้ความสำคัญ การทำงานที่นี่จึงเป็นไปในลักษณะของการทำงานเชิงรุกในด้านการป้องกันเพื่อ ไม่ให้ปัญหานี้เกิดขึ้นมากกว่า

แม้ว่าธุรกิจในเซ็กเตอร์บริการเช่น โรงแรม บางคนอาจจะมองว่าการไม่กีดกัน ผู้ติดเชื้อ หรือการเข้ามาดำเนินการเกี่ยวกับปัญหาสังคมด้านนี้จะส่งผลกระทบในเชิงลบกับ ธุรกิจจากความกังวลใจของผู้เข้าพัก

ขยายผลสู่สังคม

แต่ "รจนกร" กลับยืนยันว่า "ผลที่เกิดขึ้นจากการที่เราไม่กีดกันคนที่ติดเชื้อเอชไอวี ไม่มีการบังคับตรวจเลือดพนักงาน แทนที่ลูกค้าจะกลัว กลับทำให้มีลูกค้าชาวต่างชาติที่เข้าใจในเรื่องนี้มาใช้บริการ รู้สึกชื่นชมเราว่าเป็นโรงแรมที่ทันสมัยที่รับได้และเปิดเผยว่ามีการจัดทำ เรื่องโรคเอดส์"

"การที่เราให้ความรู้เรื่องโรคเอดส์ ทำให้พนักงานมีความกระตือรือร้น เพราะเขารู้สึกดีว่าเขาได้รู้ในสิ่งที่ไม่เคยรู้แล้วสามารถนำไปปฏิบัติได้ และเลิกพูดถึงผู้ติดเชื้อในทางที่ไม่ดี ในองค์กรเราเริ่มคุยกันว่าจะทำอย่างไร หากมีคนเป็นจริงๆ และขยายไปยังคนที่บ้าน อาจจะมีผู้ติดเชื้ออยู่ ซึ่งทำให้การรณรงค์เรื่องนี้ขยายผลออกไป ซึ่งเชื่อว่าจากจุดเริ่มต้นเล็กๆ ในองค์กรสามารถขยายผลในเชิงป้องกันไปสู่สังคมได้"

เขายังบอกด้วยว่า "บางบริษัทอาจจะไม่เห็นความสำคัญของเรื่องนี้ เพราะเห็นว่าพนักงานไม่มีปัญหาโรคเอดส์ แต่จริงๆ แล้วนั่นคือประเด็นสำคัญ เพราะคุณยังไม่มีปัญหา ถึงต้องป้องกัน จะได้ไม่มีปัญหาต่อไป ถ้าเราไม่ได้เป็น ก็อาจจะไปช่วยที่อื่นได้ ให้ความรู้ขยายวงกว้างไป อย่าคิดว่าต้องรอให้เป็นปัญหาแล้วถึงต้องทำ ซึ่งทางโรงแรมก็เป็นตัวอย่างหนึ่งที่ไม่ได้เกิดปัญหาแล้วทำ อย่างน้อยที่สุดเราก็ช่วยเป็นแขนเป็นขาให้กับคนอื่น"


ที่มา หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจวันที่ 16 กุมภาพันธ์ 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr01160252&day=2009-02-16&sectionid=0221

"ดีแทค" ปั้นโมเดลพึ่งตนเอง

"ดีแทค" ปั้นโมเดลพึ่งตนเอง จากเศรษฐกิจพอเพียง


ภาย ใต้การดำเนินงานด้าน ซีเอสอาร์ในแนวทางปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงของดีแทคในจำนวน 200 กว่าโครงการในปีที่ผ่านมา โครงการ "อาสาพัฒนาคุณภาพชีวิตสู่เศรษฐกิจพอเพียง" เป็นอีกโครงการหนึ่งที่ดีแทคใช้ความสามารถของหลายหน่วยงานมาทำดีร่วมกัน โดยจับมือกับพันธมิตรอย่างสำนักงานอาสากาชาด สภากาชาดไทย และ ธนาคารเพื่อการเกษตรและสหกรณ์การเกษตร (ธ.ก.ส.) ช่วยฝึกอบรมด้านวิชาชีพให้กับครูและนักเรียนโดยใช้หลักปรัชญาเศรษฐกิจพอ เพียงมาประยุกต์

โรงเรียนเฉลิมพระเกียรติ 48 พรรษา จังหวัดลำพูน เป็นโรงเรียนหญิงล้วนที่มีนักเรียนกว่า 367 ชีวิต ใช้ชีวิต กิน นอน อยู่ที่โรงเรียนเนื่องจากเด็กส่วนใหญ่เป็นเด็กกำพร้าที่บิดามารดาเสียชีวิต ด้วยโรคเอดส์ กลุ่มอาสากาชาดมองเห็นว่าเด็กเหล่านี้อาจมีปัญหาในเรื่องการยอมรับของสังคม และเสี่ยงต่อการถูกตกเขียว จึงตั้งโรงเรียนนี้เพื่อให้เด็กกำพร้ามีอาชีพและสามารถเป็นพลเมืองที่เข้ม แข็งในอนาคต

เพื่อให้โรงเรียนสามารถพึ่งตนเองได้ในระยะยาว จากโครงการ "อาสาพัฒนาคุณภาพชีวิตสู่เศรษฐกิจพอเพียง" ทุกฝ่ายได้ร่วมลงแรงงาน ทรัพยากร และความรู้ ส่งต่อให้กับโรงเรียน ไม่ว่าจะเป็นการทำนาปลูกข้าว ปลูกผัก เลี้ยงปลา เลี้ยงหมู เลี้ยงไก่ การทำปุ๋ยหมักชีวภาพ นอกจากนี้ยังถ่ายทอดการทำผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นต้องใช้ในครัวเรือน เช่น น้ำยาซักผ้า น้ำยาล้างจานเพื่อลดค่าใช้จ่ายอีกด้วย ล่าสุด ดีแทค ได้สนับสนุนโรงสีข้าวและยุ้งข้าวแบบ พอเพียงเพื่อให้นักเรียนสามารถเก็บข้าวไว้รับประทานตลอดปี และยังเป็นช่องทางในการเพิ่มผลผลิตโดยเปิดให้ชุมชนนำข้าวมาสีและตอบแทนโดย การแบ่งข้าวส่วนหนึ่งไว้ให้เด็กได้รับประทาน

"ความรู้ในการทำการ เกษตรเป็นสิ่งที่เราได้เรียนรู้มาจากศูนย์ฝึกอาชีพที่จังหวัดอ่างทอง และจากทางด่วนข้อมูลการเกษตรของ *1677 โดยนำพนักงานของเราไปช่วยอบรมให้กับครูและนักเรียน มีการนำเข้าไปในหลักสูตรเพื่อสอนการประกอบอาชีพ ในอนาคต ขณะที่นักเรียนก็มีอาหาร รับประทานและมีรายได้ที่เลี้ยงตนเองได้ ในระดับชุมชนก็มีกิจกรรมที่เกี่ยวพันกันอย่างการสีข้าวและเป็นแหล่งเรียนรู้ ทางการเกษตร ที่สุดแล้วสิ่งนี้เป็นโมเดลที่นำไปใช้ในองค์กรท้องถิ่นให้สามารถช่วยเหลือตน เองได้ภายใต้ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง" พีระพงษ์ กลิ่นละออ ผู้อำนวยการสำนักงานสำนึกรักบ้านเกิด บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) หรือดีแทคกล่าว

ขณะนี้โรงเรียนสามารถ พึ่งตนเองได้แล้ว งานต่อไปคือการพัฒนาต่ออย่างการพัฒนาห้องสมุดและการขยายผลผลิตหรือมองไปถึง ตลาดในอนาคต การบรรจุภัณฑ์ที่ทำให้ข้าวเก็บไว้ได้นานหรือข้าวกล้องงอกที่กำลังเป็นที่ ต้องการของตลาด ซึ่งเป็นการเชื่อมต่อโมเดลที่ประสบความสำเร็จจากศูนย์ฝึกอาชีพที่ จ.อ่างทองอีกไม่นาน เพื่อให้เห็นการทำงานเป็นรูปธรรมจะมีการจัดทำโมเดลนี้ออกเป็นหนังสือเพื่อ เผยแพร่ให้คนนำไปไปปรับใช้นั่นคือ ความสุขและความ ยั่งยืนของการทำดีฉบับดีแทค

ที่มา หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจวันที่ 9 กุมภาพันธ์ 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr05090252&day=2009-02-09&sectionid=0221



ฝายที่ 10,000 ของ "เอสซีจี" กับความหมายที่ซ่อนอยู่



โดย สดศรี คุปตะพันธ์


" จำนวนตัวเลข 10,000 ฝาย เป็นเหมือนกิมมิกแต่เราก็ยังคงต้องเดินหน้าต่อไปเพราะเราเชื่อว่าการทำ โครงการเพียงปีหรือ 2 ปีนั้นจะยังไม่เห็นผลกระทบทางบวกที่เกิดขึ้นอย่างชัดเจนมากเพียงพอ" มัทนา เหลืองนาคทองดี ที่ปรึกษาด้านสื่อสารองค์กร เครือซิเมนต์ไทย (เอสซีจี) เคยกล่าวกับ "ประชาชาติธุรกิจ" ไว้เช่นนั้น

เพราะแม้ในวันที่เริ่ม ต้น กิจกรรม "SCG รักษ์น้ำ 10,000 ฝายถวายพระเจ้าอยู่หัว" เมื่อปลายปี 2549 จะมีจำนวนฝายที่ 10,000 ฝายเป็นหลักชัยที่ต้องดำเนินการให้แล้วเสร็จภายในปี 2552 หากแต่เมื่อมองวิธีคิดที่แท้จริง ภายใต้กรอบการทำงานด้านความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร (CSR) ของเอสซีจีแล้ว จะเห็นได้ว่า

ยังมีอีกหลายความหมายที่ซ่อนอยู่ บนตัวเลข 10,000 ฝาย !!

ประการ หนึ่งคือหัวใจในการพัฒนากิจกรรม ที่มุ่งเน้นความยั่งยืนของผู้รับที่จะต้องอยู่ได้ด้วยตัวเองในระยะยาว ประการที่ 2 เป็นการผลักดันประเด็นทางสังคมที่ เอสซีจีมุ่งเน้น ให้เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนในสังคมในวงกว้าง

"กิจกรรมอะไรก็แล้วแต่ เป็นเพียงปลายทาง แต่สิ่งที่เรามุ่งหวังจะให้เกิดขึ้นก็คือการ สร้างจิตสำนึกที่ดีในสังคม ในการสร้างฝายเราต้องการสร้างจิตสำนึกในการอนุรักษ์น้ำให้เกิดขึ้นในสังคมวง กว้าง" มัทนากล่าว

"การอนุรักษ์น้ำ" ที่ถือเป็นประเด็นหลักของความรับผิดชอบด้านสิ่งแวดล้อม (1 ใน 4 เสาหลักความรับผิดชอบที่ประกอบด้วย 1.ธรรมาภิบาล 2.สิ่งแวดล้อม 3.การพัฒนาสังคม 4.การคืนกำไรสู่สังคม) ซึ่ง "เอสซีจี" ทำการศึกษาและพบว่าปัญหาเรื่องน้ำกำลังเป็นหนึ่งในปัญหาที่สำคัญที่สุดของ ประเทศ ไม่ว่าจะเป็นปัญหาน้ำแล้ง น้ำเกิน น้ำขาด ที่ผ่านมายังมีกิจกรรมอนุรักษ์น้ำอื่นๆ อาทิ โครงการแก้มลิง โครงการเรือกำจัดผักตบชวา และการบำบัดแหล่งน้ำโดยวิธีชีวภาพ ฯลฯ ที่ล้วนแล้วมีปลายทางสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืนตามวิสัยทัศน์ขององค์กร

ดัง นั้นในวันที่คณะผู้บริหารเครือซิเมนต์ไทย (เอสซีจี) นำโดย "กานต์ ตระกูลฮุน" กรรมการผู้จัดการใหญ่เครือซิเมนต์ไทย ได้พาทีมอาสาสมัครที่เป็นพนักงานในองค์กร พันธมิตรจากองค์กรต่างๆ รวมไปถึงคณะสื่อมวลชน ลงพื้นที่เพื่อร่วมสร้างฝายลำดับที่ 9,901-10,000 ที่บริเวณป่าอนุรักษ์ แม่ทรายคำ อ.แจ้ห่ม และ อ.แม่ทะ จ.ลำปาง เมื่อไม่นานมานี้ บางตอนที่ "กานต์ ตระกูลฮุน" กรรมการผู้จัดการใหญ่ เครือซิเมนต์ไทย (SCG) กล่าวเป็นผลกระทบเชิงบวกที่เกิดขึ้นจากโครงการที่กำลังจะนำไปสู่เป้าหมาย ปลายทางที่แท้จริง ของความยั่งยืนทั้งในมิติด้านสิ่งแวดล้อมและมิติด้านสังคม

เขากล่าว ว่า "ข้อดีเห็นชัด จากการสร้างฝายที่มีองค์กรทางหน่วยการศึกษามาทำวิจัย เกี่ยวกับความหลากหลายทางชีวภาพในผืนป่าที่มีการสร้างฝาย พบว่ามีผีเสื้อกลางคืนเพิ่มขึ้นถึง 100% กลางวัน 70% มีพันธุ์นกจำนวนมากขึ้น จาก 78 ชนิด ตอนนี้ 129 ชนิด สายพันธุ์ ต้นไม้ขึ้นเองมีหลากหลายชนิด การสร้างฝายจึงเกิดประโยชน์ด้านสิ่งแวดล้อม การมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาเรื่องน้ำของคนในชุมชน จึงช่วยให้เกิดกระบวนการเรียนรู้ สร้างความสามัคคีและเป็นการพัฒนาชุมชนให้เข้มแข็งอย่าง ยั่งยืน"

บาง บทตอนจากปากของคนชุมชนแห่งบ้านสามขา อ.แม่ทา จ.ลำปาง ต้นแบบแก้ปัญหาในมิติทางสังคมและสิ่งแวดล้อม เป็นเสียงสะท้อนที่ตอกย้ำให้เห็นมิตินี้ชัดขึ้น

"หนานชาญ อุทธิยะ" ปราชญ์ชาวบ้าน แห่งบ้านสามขา เล่าสิ่งที่เกิดขึ้นให้ฟังว่า "ฝายได้ช่วยในเรื่องมิติทางสังคม เพราะก่อนหน้านี้พบปัญหาสังคม อบายมุขในหมู่บ้านมีมาก สิ่งแวดล้อมก็มีปัญหา แต่พอเลือกทำฝายชะลอน้ำ ปัจจุบันปัญหาเบาบางไปมาก

"การทำฝาย ต้องมองลึกๆ เป็นสิ่งที่ทำให้คนได้พูดกัน ได้แสดงความคิดเห็นกัน สรุป การสร้างฝาย ทำให้เกิดความชุ่มชื้นในป่า สร้างความสามัคคีให้เกิดกับชุมชน นอกจากนี้ยังมีประโยชน์ในมิติอื่นๆ อีก สิ่งแรกที่สำคัญ คือ วิธีคิด การจะทำให้คนปฏิบัติร่วมกันซักอย่าง เราให้ความสำคัญกับวิถีชีวิตของคน พฤติกรรมของคน ส่งผ่านวิธีคิด จากเดิมเขาอาจจะคิดถ้าป่าไม้มีไว้ให้ตัดก็ตัด แต่เมื่อมาทำฝายวิธีคิดเขาจะเปลี่ยน"

กระแสของการอนุรักษ์ยังกำลังจะ ก้าวข้ามจากคนรุ่นหนึ่งไปสู่คนอีกรุ่น อย่างที่ "จ่าชัย วงศ์ตระกูล" ปราชญ์ชาวบ้านแห่งบ้านสามขาเล่าว่า "ฝายตัวแรกเป็นของเยาวชนในหมู่บ้านสามขาที่สร้างไว้หลังโรงเรียน 20 ฝาย พอมีไฟไหม้ป่าหลังโรงเรียน ซึ่งมีอาคารเรียนที่สร้างไว้มูลค่า 1 ล้านบาทตั้งอยู่ เมื่อเกิดไฟป่า เด็กๆ พากันไปดับไฟที่ฝาย ไม่ไปคอยดับไฟที่โรงเรียน ทำให้เรารู้ว่า สิ่งที่เราคุยกับเขา เขาเข้าใจ เขาสร้างของเขา เขาจึงหวงแหน ซึ่งนั่นก็เป็นจุดที่ทำให้ชุมชนเปลี่ยนวิธีคิดใหม่ นำไปสู่การสร้างฝายของชุมชน"

การรณรงค์และสร้างจิตสำนึกแห่งการ อนุรักษ์จึงไม่ใช่เพียงการรณรงค์ผ่านสื่อ แต่การสร้างการมีส่วนร่วมจากชุมชนนั้นเป็นประเด็นสำคัญ ดังนั้นถ้าย้อนกลับไปนับ ตั้งแต่วันที่เริ่มต้นโครงการ กระบวนการทำงานของ "เอสซีจี" จึงเลือกที่จะใช้วิธี "สร้างฝายให้เกิดขึ้นในใจคน" ก่อนที่จะลงมือลงแรงสร้างฝายจริง

"บวร วรรณศรี" ผู้จัดการพัฒนาชุมชนและอนุรักษ์ทรัพยากร บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด เล่าว่า "แรกเริ่มทำฝาย การเชิญชวนคนในชุมชนมาร่วมทำ ตอนแรกก็มีทั้งคนร่วมมือด้วย ไม่ร่วมด้วย สิ่งแรกที่ทำ เราไม่ใช้ทุนนำ ไม่พูดถึงงบประมาณ ไปคุยกับชาวบ้านถึงสิ่งที่ต้องแก้ไขปัญหาบ้านตัวเอง ฝาย ใช่หรือไม่ ไปทำความเข้าใจจนเขามีความคิดเห็น จนไปสู่การสร้างฝาย"

" บางแห่งขยับเร็วบ้าง ช้าบ้าง ไม่ขยับก็มี เรายึดหลักว่าถึงไม่ทำแต่เข้าใจก็ถือว่าสำเร็จแล้ว ซึ่งเทคนิคที่เราเข้าไปคือใช้ความจริงใจ เอาประโยชน์ชุมชนเป็นที่ตั้ง ทำเวทีชุมชนขึ้นมา การสร้างฝาย การฟื้นป่า ถ้าป่าฟื้น แหล่งเก็บน้ำก็มีถาวรดีกว่าสร้างอ่างเก็บน้ำ ซึ่งอ่างเก็บน้ำพอถึงหน้าแล้งน้ำก็แห้ง แต่ถ้าเป็นป่าซับน้ำจะมีน้ำทั้งปี มีความอุดมสมบูรณ์ของป่า หาอาหารจากป่าได้ ปัญหาหนี้สินก็ลดลง"

จาก บทเรียนการทำงานที่ผ่านมาเขาจึงเชื่อว่า "เวลาแก้ปัญหา ไม่จำเป็นต้องเดินทางตรง แก้ปัญหาหนี้สิน ป่าฟื้น มีความ อุดมสมบูรณ์ ป่าก็มาตอบปัญหาหนี้สินของคนได้เพราะได้พึ่งพิงอาหารจากป่าได้ เวลาคิด ทำให้ชาวบ้านคิดหลายๆ ชั้น มี บันไดหลายๆ ขั้น เหนือสิ่งอื่นใด ฝายชะลอน้ำเป็นเหมือนสิ่งที่ก่อให้เกิดกระบวนการเรียนรู้ เป็นโรงเรียนชีวิต"

บทเรียนระหว่างทางของการสร้างฝายจึงมีคุณค่าไม่ ยิ่งหย่อนไปกว่าจำนวนตัวเลข 10,000 ฝาย ดังนั้นนับจากนี้แทนที่จะตัดสินใจปิดโครงการ จากนี้ไป "เอสซีจี" จึงยังเดินหน้าต่อ แม้ว่าจะไม่มีการตั้งเป้าหมายเช่นเดียวกับที่ผ่านมา

" เราจะยังสร้างฝายต่อไป ปีนี้วางแผนไว้ 1,000-2,000 ฝาย และช่วยกันดูแลฝายเดิมๆ ที่สร้างเอาไว้ เพราะต้องให้ใช้งานได้ดีตลอด เนื่องจากเมื่อฝายผ่านน้ำแรกก็มีการชะไปบางส่วน อาจจะต้องซ่อมแซม และก็ต้องให้ชุมชนช่วยดูแลให้ฝายสมบูรณ์และเราจะช่วยสนับสนุนด้านความรู้ เพื่อให้ได้ประโยชน์อย่างสูงสุดกับชุมชน" กานต์กล่าว ก้าวต่อของเอสซีจีจึงเหมือนเป็นการสานต่อเพื่อที่จะประคับประคองชุมชนให้ สามารถก้าวเดินอย่างเข้มแข็งได้ในที่สุด

ที่มา หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจวันที่ 9 กุมภาพันธ์ 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr04090252&day=2009-02-09&sectionid=0221



ความรับผิดชอบต่อสังคมของคนไทย



โดย ดร.อัศวิน จินตกานนท์ ที่ปรึกษาอาวุโสกลุ่มบริษัททีม

ความ รับผิดชอบต่อสังคมใช่ว่าจะเป็นหน้าที่ขององค์การธุรกิจขนาดใหญ่หรือของ รัฐบาลเท่านั้น ภาคเอกชน สื่อมวลชน และประชาชนทุกคนก็มีหน้าที่ต่อสังคมทั้งสิ้น หน้าที่ของทุกหน่วยงานและทุกๆ คนคือ การช่วยกันสร้างสังคมให้อยู่เย็นเป็นสุข ช่วยกันสร้างสังคมที่ก้าวหน้า อย่างน้อยที่สุดเราไม่ควรทำให้โลกเราแย่ลงกว่าวันที่เราเข้ามาอยู่ในโลกใบ นี้

พิธีการสาบานตนเป็นประธานาธิบดีของนายบารัก โอบามา เมื่อวันที่ 20 มกราคม 2552 ผมและคนทั่วโลกต่างดูพิธีการสาบานตนเป็นประธานาธิบดีคนที่ 44 ของสหรัฐอเมริกาของนายบารัก โอบามา คนเป็นจำนวนมากที่อยู่ในพิธีไม่ว่าจะเป็นคนผิวขาว ผิวดำ ผิวเหลือง ต่างก็มีน้ำตาคลอเบ้า และบางคนก็ร้องไห้ออกมาที่มีประธานาธิบดีที่ไม่ใช่คนผิวขาวเป็นคนแรก ซึ่งทำให้คนผิวดำในสหรัฐอเมริกาที่ถูกเหยียดหยามมาเป็นร้อยปีอดกลั้นน้ำตา ไม่ไหว ทุกๆ คนในสหรัฐอเมริกาต่างก็รอคอยวันที่คนผิวดำอเมริกันจะมีความเสมอภาค และมีความอิสระจากการที่เคยเป็นทาสมาหลายร้อยปี และวันนั้นก็มาถึง

ประธานาธิบดี โอบามา สัญญาที่จะแก้ปัญหาวิกฤตเศรษฐกิจ ปัญหาการตกงานของชาวอเมริกัน ปัญหาที่ธุรกิจการเงินและอุตสาหกรรมรถยนต์ล้มละลาย แต่ทุกคนจะต้องมีความอดทนเพราะต้องใช้เวลาก่อนที่เศรษฐกิจจะฟื้นคืนสภาพเดิม นายโอบามากล่าวในสุนทรพจน์ของเขาในวันสำคัญนี้ว่า "ต่อไปนี้เป็นยุคของความร่วมมือ เป็นยุคที่ทุกคนต้องมีความรับผิดชอบ เราทุกคนมีหน้าที่ต่อตนเอง ต่อชาติอันเป็นที่รักของเรา ต่อโลกของเรา เราทุกคนจะต้องรับความรับผิดชอบด้วยความเต็มใจ นั่นคือสัญญาและหน้าที่ของประชาชนทุกคนในการเป็นประชาชนของแต่ละชาติ"

สุนทรพจน์ ของโอบามาช่วงนี้ฟังแล้วมีความคล้ายคลึงกับสุนทรพจน์ของนายจอห์น เอฟ. เคนเนดี้ ที่พูดไว้เมื่อวันที่ 20 มกราคม 2505 ในวันสาบานตน เป็นประธานาธิบดีเมื่อ 47 ปีมาแล้วว่า "จงอย่าถามว่าประเทศของท่านจะทำอะไรให้แก่ท่าน แต่จงถามตัวท่านเองว่าท่านจะทำอะไรให้ชาติของท่าน" "ฝัง" ความเจ็บปวดในอดีตลืมมันเสียและหันหน้าเข้าหากัน

นายโอบามาพูดถึง ความจำเป็นที่จะต้อง "ฝัง" ความเจ็บปวดในอดีต ลืมมันเสียและหันหน้าเข้าหากันในการที่จะร่วมกันแก้ไขปัญหาที่เร่งรัดใน ปัจจุบันที่ด่วนกว่าและสำคัญกว่าเรื่องอื่นๆ ทั้งหมด ท่านขอความร่วมมือจากทุกๆ คนไม่ว่าจะเป็นสมาชิกพรรครีพับลิกันหรือพรรคเดโมแครต

ในสุนทรพจน์ต่อ สมาชิกสภาผู้แทนราษฎรและสมาชิกวุฒิสภา ตอนรับทานอาหารกลางวันในวันนั้น นายโอบามาว่า "เราจะทำงานร่วมกันด้วยความมีมิตรภาพและความรีบเร่งเพราะบ้านเมืองเรากำลัง มีปัญหาที่รุมเร้าและใหญ่หลวง เราอาจจะไม่เห็นตรงกันในทุกๆ เรื่อง แต่เราจะทำงานร่วมกัน ผมแน่ใจว่ารัฐบาลจะทำอะไรผิดพลาดบ้างแต่เราจะไม่ทำอะไรผิดโดยเจตนา และเราจะไม่ให้เกิดเรื่องคอร์รัปชั่นในรัฐบาลนี้"

ที่น่าสรรเสริญ ชาวอเมริกัน คือ ระหว่างการหาเสียงที่จะเป็นผู้แทนพรรคเดโมแครต นางฮิลลารี คลินตัน และนายโอบามา ต่อสู้กันอย่างดุเดือดถึงขนาดนำเรื่องส่วนตัวมาต่อว่าต่อขานกัน แต่เขาก็ลืมความเจ็บปวดนี้และยอมทำงานร่วมกันโดย นางฮิลลารี คลินตัน ได้รับแต่งตั้งเป็นรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการต่างประเทศ ที่สำคัญอย่างมาก (น่าสนใจมากว่ารัฐมนตรีว่าการกระทรวงการต่างประเทศ ซึ่งถือว่าเป็นตำแหน่งที่สำคัญที่สุด 2 คนที่ผ่านมาเป็นสุภาพสตรี คือ นางแมนดาลีน ออลไบรต์ นางคอนโดเรสซ่า ไรส์)

แม้ว่าผมจะไม่ได้อยู่ใน สถานที่นั้นแต่ผมก็พลอยตื้นตันไปกับเขาด้วย เพราะเข้าใจปัญหาอย่างดี บ้านเมืองเรากำลังประสบปัญหาเดียวกันทั้งโลก ทั้งด้านเศษรฐกิจ คนตกงาน ธุรกิจที่กำลังล้มละลาย คนรากหญ้าได้รับความเดือดร้อน ผู้คน ติดหนี้ติดสิน คนชราที่กินบำนาญรายได้หดไปเพราะดอกเบี้ยที่ถูกกดลงเพื่อให้ธุรกิจและธนาคาร อยู่รอด กลุ่มคนแต่ละกลุ่มเรียกร้องขอสิทธิพิเศษเพื่อกลุ่มของตนโดยไม่สนใจว่ากลุ่ม อื่นจะมีปัญหาเหมือนกัน

Social Responsibility ของคนไทย

ขณะ นี้ประเทศไทยกำลังประสบปัญหาเช่นเดียวกับประเทศอื่นๆ และอาจมีปัญหามากกว่าประเทศอื่นเพราะข้าราชการไทยในทุกๆ ระดับยังซ้ำเติมประเทศชาติด้วยการคอร์รัปชั่นเหมือนไม่มีอะไรเกิดขึ้น ทำเสมือนว่าประเทศของเรามีทรัพยากรที่จะผลาญได้อย่างเหลือเฟือ คนที่เคยโกงชาติก็ไม่สำนึกผิดและคิดว่าตนถูกกลั่นแกล้ง นอกจากนี้ยังพยายามสร้างสถานการณ์และยุแหย่ให้คนแตกกันเพื่อผลประโยชน์ของตน นักวิชาการแต่ละท่านก็พยายามแสดงความสามารถของตนออกมาในด้านการติ (ทำตนเป็นคนขับรถจาก

เบาะหลัง คือไม่ได้ขับแต่สั่งให้ขับจากข้างหลังที่ฝรั่งเรียกว่า back seat driver) และท่านที่เคยมีโอกาสที่จะแก้ไขปัญหาก็ไม่สามารถแก้อะไรได้ หน้าที่ของประชาชนที่ดีคือควรให้กำลังใจ มีความอดทนและเสนอแนะทางที่จะเป็นประโยชน์ต่อประเทศชาติมากกว่าการติที่ไม่ เข้าท่า

social responsibility ความรับผิดชอบต่อสังคมของคนไทยทุกๆ คน คนไทยต้องออกมาร่วมมือกัน มีส่วนร่วมที่จะแก้ปัญหา ถ้ามือไม่พายก็อย่าเอาเท้ามาราน้ำ บ้านเมืองเราบอบช้ำมามากแล้ว เราจงมาช่วยกันสร้างความสามัคคีในชาติ อย่างน้อยที่สุดก็ช่วยกันสร้างความมั่นใจที่จะให้ชาวต่างชาติมาเที่ยวเมือง ไทย มาชื่นชมในวัฒนธรรมไทยที่เคยเป็นเอกลักษณ์ของคนไทย

ม.ร.ว.ถนัด ศรี สวัสดิวัตน์ ท่านเคยพูดในรายการวิทยุของท่านนานมาแล้วว่า "ชาวต่างชาติหลงรักคนไทยที่มีรอยยิ้มเป็นเอกลักษณ์ รอยยิ้มที่ยิ้มมาจากข้างใน ท่านบอกว่าคนไทยยิ้มด้วยตา การแสดงน้ำใจต่อกันและกัน ช่วยเหลือกันที่ทำให้ชาวต่างชาติชมว่าคนไทยเป็นคนที่แสดงความเป็นมิตรต่อ ทุกๆ คน ความประพฤติเช่นนี้ที่เคยทำให้คนต่างชาติอยากมาเที่ยวเมืองไทย อยากมาอยู่เมืองไทยหายไปไหน" เรามาเริ่มกันใหม่นะครับ เรามามีความรับผิดชอบต่อสังคม (social responsibility) เถิดครับ เรามาประพฤติตัวอย่างดี ช่วยกันแก้ปัญหาของกลุ่มคนเล็กๆ รอบตัวเรา และกลุ่มเล็กๆ ของเราไปช่วยแก้ไขปัญหาของคนกลุ่มอื่นๆ ที่ต้องการความช่วยเหลือจากกลุ่มเรา เราจงเริ่มที่ตัวเรา เราจงช่วยกันแก้ปัญหาเถิดครับ และบ้านเราก็จะน่าอยู่เหมือนเดิม


ที่มา หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจวันที่ 9 กุมภาพันธ์ 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr03090252&day=2009-02-09&sectionid=0221


6 ทิศทาง CSR ปี"52



จาก การศึกษาองค์กรธุรกิจในช่วงปีที่ผ่านมาของสถาบันไทยพัฒน์ 6 ทิศทางจากนี้ เป็นสิ่งที่ได้รับการคาดการณ์ว่าจะปรากฏและมีความชัดเจนขึ้นในปี 2552 เริ่มตั้งแต่

ทิศทางที่ 1 ธุรกิจจะปรับเปลี่ยนกิจกรรมเพื่อสังคมจากแนว ECO- conscious มาสู่ social concern มากขึ้น

ปัญหา และผลกระทบจากวิกฤตเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นทั่วโลก ได้ก่อให้เกิดการเลิกจ้างและลดกำลังการผลิตของกิจการ ผลพวงที่ตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้คือการว่างงานของแรงงานเก่าที่อยู่ใน ระบบ และแรงงานใหม่ที่กำลังจะสำเร็จจากสถาบันการศึกษาต่างๆ ทำให้องค์กรธุรกิจหลายแห่งมีการวางแผนการบริหารแรงงานในองค์กรเพื่อให้คงไว้ ซึ่งผลิตผล หรือมีการวางมาตรฐานในการช่วยเหลือผู้ว่างงาน

โดยใช้ กิจกรรม CSR เป็นเครื่องมือ ในปีนี้การพัฒนาแรงงานที่มุ่งเน้นการจ้างงาน (Employment) จะหันมาสู่การสร้างความสามารถในการมีงานทำ (Employability) ซึ่งเป็นแนวคิดในการพัฒนาแรงงงานให้มีความสามารถในหลายๆ ด้าน หรือเปิดโอกาสให้แรงงานได้พัฒนาศักยภาพของตนเองนอกเหนือจากงานที่ทำ เป็นการเตรียมพร้อมสำหรับงานใหม่ๆ เมื่อองค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลง

ทิศทางที่ 2 แนวคิดในการตั้งผู้รับผิดชอบหรือคณะทำงานด้าน CSR จะแผ่ขยายจากองค์กรธุรกิจเอกชนเข้าสู่รัฐวิสาหกิจหรือหน่วยงานของรัฐ

ใน ปีนี้รัฐวิสาหกิจหรือหน่วยงานของรัฐหลายแห่งจะมีการตั้งผู้รับผิดชอบหรือคณะ ทำงานด้าน CSR ขององค์กร โดยมีการกำหนดนโยบายแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม รวมทั้งกลยุทธ์ เป้าหมาย และแผนการดำเนินงานที่เป็นรูปธรรม ตลอดจนการประเมินผลสำเร็จในระดับผลผลิต (output) ผลลัพธ์ (outcome) และผลกระทบ (Impact) ที่มีต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องทั้งหมด ความเคลื่อนไหวที่เกิดขึ้นในปีนี้จะส่งผลต่อการถ่ายโอนน้ำหนักความสำคัญจาก กิจกรรม/โครงการที่แสดงถึงความรับผิดชอบต่อสังคม (หรือ CSR-after-process) มาสู่การดำเนินงานที่มีความรับผิดชอบต่อสังคม (หรือ CSR-in-process) มากขึ้น

ทิศทางที่ 3 รูปแบบของ CSR จะพัฒนาจาก "Strategic CSR" สู่ "Creative CSR"

ใน ปีนี้องค์กรธุรกิจที่พัฒนา CSR เชิง กลยุทธ์ได้ดีระดับหนึ่ง จะยกระดับการพัฒนาสู่กิจกรรม CSR เชิงสร้างสรรค์ (Creative CSR) ด้วยการคิดค้นนวัตกรรมและแพลตฟอร์มของการทำงานร่วมกันในการพัฒนากิจกรรม CSR ที่ก่อให้เกิดคุณค่าเดียวกัน (Common value) ของทั้งกิจการและสังคม การดำเนินการ CSR เชิงสร้างสรรค์นี้จะทำให้เส้นแบ่งระหว่างองค์กร กับสังคมเลือนรางลง เกิดรูปแบบใหม่ของ CSR แนวใหม่ๆ (อาทิ Crowdcasting) ที่เป็นผลดีต่อการพัฒนาขีดความสำคัญที่แน่นแฟ้น (Cohesiveness) ระหว่างกัน

ทิศทางที่ 4 ธุรกิจจะให้ความสำคัญกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสังคม (Social- Friendly Products) มากขึ้น

นอก จากกระแสสีเขียวที่ยังคงเป็นปัจจัยผลักดันการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับ สิ่งแวดล้อมแล้ว ธุรกิจยังต้องให้ความสำคัญ กับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสังคม (social-friendly products) มากขึ้นด้วย เนื่องจากการบังคับใช้พระราชบัญญัติความรับผิดชอบต่อการเสียหายที่เกิดขึ้น จากสินค้าที่ไม่ปลอดภัย (Product Liability Law) ในปีนี้มีการนำหลักความรับผิดชอบโดยเคร่งครัดมาใช้ อันนี้จะมีผลทำให้ผู้เสียหาย ไม่ต้องพิสูจน์ถึงความปลอดภัยของสินค้า ตลอดจนได้รับการชดใช้ค่าเสียหายที่เป็นธรรม รวมไปถึงความเสียหายต่อจิตใจด้วย

ทิศทางที่ 5 CSR ในสายอุปทาน (Supply chain) จะทวีความเข้มข้นและชัดเจนยิ่งขึ้น

ธุรกิจ ที่ต้องพึ่งพิงกับสายอุปทาน โดยเฉพาะผู้ส่งออกกับผู้นำเข้าจะต้องรับมือกับข้อกำหนดใหม่ๆ ที่เพิ่มมากขึ้น เรื่อง CSR จะถูกถ่ายทอดจากผู้ประกอบการหนึ่งไปสู่อีกผู้ประกอบการหนึ่งในสายอุปทานเป็น ทอดๆ จนกลายเป็นบรรทัดฐาน (norm) ของอุตสาหกรรมนั้นๆ ขณะที่แนวปฏิบัติ CSR ทั่วไป แต่เดิมจะถูกพัฒนาต่อยอดโดยสะท้อนให้เห็นลักษณะเฉพาะของแต่ละอุตสาหกรรม อย่างชัดเจนยิ่งขึ้น สำหรับกิจการที่ปลอดจากกระแสกดดันให้ทำ CSR ด้วยความจำเป็นทางธุรกิจ แต่เลือกที่จะทำ CSR ด้วยความยินดีที่จะช่วยเหลือรับผิดชอบต่อสังคมโดยสมัครใจ จะแสวงหาแนวทางใหม่ๆ ที่เปิดโอกาสให้ผู้ด้อยโอกาสหรือชุมชนในระดับฐานราก สามารถสร้างรายได้ด้วยการให้เข้าร่วมอยู่ในสายอุปทาน หรือเป็นผู้ส่งมอบ (Suppliers) ในธุรกิจ ภายใต้รูปแบบที่เรียกว่า "ธุรกิจที่ไม่ปิดกั้น" (Inclusive Business)

ทิศทางที่ 6 หลักสูตรและวิชาด้าน CSR ในสถาบันการศึกษาจะเกิดขึ้นอย่างเป็น รูปธรรม

ใน ปีนี้สถาบันการศึกษาจะมีความเคลื่อนไหวในการปรับการเรียนการสอนที่เกี่ยว ข้องกับ CSR กันอย่างคึกคัก โดยเฉพาะในสถาบันอุดมศึกษาจะมีการยกเครื่องวิชาจริยธรรมทางธุรกิจที่มีมาช้า นาน ให้ครอบคลุมเนื้อหา CSR ที่ทันกับยุคสมัย ปัจจุบันหลายแห่งได้มีการบรรจุวิชา CSR ในหลักสูตรบริหารธุรกิจ ขณะที่บางแห่งมีแผนจะเปิดเป็นหลักสูตร CSR ทั้งในระดับปริญญาโทและปริญญาตรี พร้อมทำการเรียนการสอนได้ในปีการศึกษา 2552 นี้

ที่มา หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจวันที่ 9 กุมภาพันธ์ 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr02090252&day=2009-02-09&sectionid=0221


Creative CSR มุมมองใหม่ "ความรับผิดชอบ"




ถือ เป็นธรรมเนียมปฏิบัติไปแล้วที่ในทุกปี สถาบันไทยพัฒน์ สถาบันเพื่อการวิจัยพัฒนาและให้คำปรึกษาด้านเศรษฐกิจพอเพียงและแนวคิดความ รับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร (corporate social responsibility : CSR) จะประกาศทิศทาง CSR ไทยประจำปี

ล่าสุดเมื่อต้นสัปดาห์ที่ผ่านมาสถา บันไทยพัฒน์ร่วมกับสถาบันธุรกิจเพื่อสังคม (CSRI) ศูนย์ข้อมูลพัฒนาธุรกิจตลาดทุน จัดงานสัมมนาและประกาศทิศทาง CSR ประจำปี 2552 โดยจัดขึ้นที่หอประชุมศาสตราจารย์สังเวียน อินทรวิชัย อาคารตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย

ความน่าสนใจของงานครั้งนี้ไม่ได้ อยู่เพียงที่เนื้อหา และ 6 ทิศทางในปีนี้ที่คาดว่าจะเห็นพัฒนาการ CSR ในไทยที่คาดว่าจะพัฒนาทั้งในเชิงกว้างและลึกมากขึ้น (อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมใน 6 ทิศทาง CSR ปี 2552)

จำนวนผู้ที่ เข้าร่วมงานครั้งนี้อย่างคึกคักกว่า 400 คน ยังเป็นสัญญาณสะท้อนภาพของความตื่นตัวของภาคส่วนต่างๆ ในสังคมที่มีต่อแนวคิดความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร ที่ก้าวข้ามสิ่งที่เคยมีการประเมินกันไว้ว่า ในปีนี้ความเคลื่อนไหวเรื่องนี้อาจจะชะลอตัวลงไปท่ามกลางวิกฤตเศรษฐกิจที่ เกิดขึ้น

และยิ่งน่าสนใจเพิ่มมากขึ้นหากโฟกัสไปที่ "รูปแบบของการขับเคลื่อน CSR ขององค์กรธุรกิจไทย" ที่สถาบันไทยพัฒน์ คาดการณ์ว่า "ในปีนี้รูปแบบของ CSR จะพัฒนาจากการพัฒนา CSR ในเชิงกลยุทธ์ (strategic CSR) มาสู่ CSR ในเชิงสร้างสรรค์ (creative CSR)"

เป็น CSR ในเชิงสร้างสรรค์ซึ่งเป็น "รูปแบบ" ที่สถาบันไทยพัฒน์มองเห็นจากการศึกษาวิจัยองค์กรธุรกิจไทยในรอบปี 2551

เป็น CSR ในเชิงสร้างสรรค์ที่สถาบันไทยพัฒน์กำหนดขึ้นโดยต่อยอดแนวคิดจากหลักสากลตาม มุมมองของ ไมเคิล อี.พอตเตอร์ ที่เคยกล่าวถึงรูปแบบการทำ CSR ไว้ 2 รูปแบบ ได้แก่ CSR เชิงรับ (responsive CSR) และ CSR เชิงกลยุทธ์ (strategic CSR)



คำถามก็คือ แล้วอะไรจึงจะเรียกว่าเป็น creative CSR !!

3 ระดับพัฒนาการ CSR

ใน รูปแบบของ CSR เชิงรับ (respon sive CSR) "พอตเตอร์" ระบุไว้ว่า มีจุดเริ่มต้นจากการทำงานในเชิงรับ (reception) ขององค์กรซึ่งเป็นเพียงวิธีการแสดงความรับผิดชอบในระดับของการปฏิบัติตาม กฎหมาย และระเบียบปฏิบัติต่างๆ ที่จะให้ผลลัพธ์ที่ทำให้ธุรกิจได้รับการยอมรับ (license to operate) ซึ่งเป็นเพียงการบรรเทาผลกระทบในเชิงลบที่เกิดขึ้นและคาดว่าจะเกิดขึ้นจาก กิจกรรมทางธุรกิจ โดยที่อาจจะยังไม่ได้มีกิจกรรมเพื่อช่วยเหลือสังคมภายนอก และจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อมีปัญหาที่สังคมภายนอกเรียกร้องให้ ธุรกิจต้องมีความรับผิดชอบต่อสังคม (outside-in) โดยที่องค์กรยังมุ่งเน้นเพียงการรักษาคุณค่าขององค์กรเป็นสำคัญ

ส่วน ในรูปแบบของ CSR เชิงกลยุทธ์ (strategic CSR) ซึ่งเป็นรูปแบบการ ทำงาน CSR ขององค์กรธุรกิจในเชิงรุก (proactive) ที่ "พอตเตอร์" เสนอไว้ว่าจะเป็นรูปแบบที่จะสามารถนำไปสู่การสร้างความแตกต่างในวิธีการ (differentiation) ทำงานและเลือกประเด็นทางสังคมและนำไปสู่การพัฒนาขีดความสามารถในการ แข่งขัน (competitiveness) ขององค์กรในระยะยาว ทั้งยังสามารถสร้างคุณค่าร่วม (shared value) ให้กับทั้งองค์กรและสังคม ในรูปแบบนี้องค์กรเริ่มกิจกรรม CSR ด้วยตัวเองโดยไม่ได้ถูกกดดันจากภายนอก (inside-out) โดยเชื่อมโยงกับความต้องการของสังคม (outside-in) ซึ่งเป็น รูปแบบในการยกระดับการทำงาน CSR ที่เขาเสนอและเชื่อว่าจะนำไปสู่การสร้างประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการ ดำเนินความรับผิดชอบมากกว่ารูปแบบแรก

คุณค่าที่เกิดจากใจ

" แม้ว่าเราไม่อาจปฏิเสธได้ว่า CSR ในเชิงกลยุทธ์นั้นเป็นคำตอบของธุรกิจที่ต้องการแสดงความรับผิดชอบต่อ สังคมอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล แต่กิจกรรม CSR ในเชิงกลยุทธ์ หรือการคิด CSR ในเชิงยุทธศาสตร์จะถูกปล่อยออกมาจากสมองซีกซ้าย ในการวิเคราะห์หาเหตุผล คำนวณความคุ้มค่า ต้นทุนและประสิทธิภาพ ในขณะที่ CSR ในเชิงสร้างสรรค์จะถูกปล่อยออกมาจากสมอง ซีกขวาซึ่งเป็นการคิด CSR ในเชิงยุทธศิลป์ ที่ต้องอาศัยไอเดีย ความคิดสร้างสรรค์ จินตนาการและความรู้สึกเป็นสำคัญ และเราเชื่อว่าในการทำ CSR หลายเรื่องไม่ได้ออกมาจากแค่ความรู้ แต่ต้องมาจากความเอื้ออาทร ออกมาจากความช่วยเหลือ" ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ ผู้อำนวยการสถาบันไทยพัฒน์กล่าว

และขยายความว่า "CSR ในเชิงสร้างสรรค์จะสร้างผลลัพธ์ในการพัฒนาขีดความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้น (cohensiveness) กับสังคม สังคมในที่นี้กินความกว้างขวางมาก หมายถึงผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียในทุกกลุ่ม รวมถึงลูกค้า ดังนั้นถ้าทำ CSR ในเชิงสร้างสรรค์ประโยชน์ก็จะตกกลับมาสู่องค์กรโดยอัตโนมัติ และยังสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับสังคมได้มากกว่า"

โดยจุดเด่นของ CSR ในเชิงสร้างสรรค์นั้นอยู่ที่การพัฒนากิจกรรมในเชิงความร่วมมือ (collaborative) ที่เปิดโอกาสให้เกิดการทำงานร่วมกันระหว่างธุรกิจและสังคมอย่างไม่แบ่งแยก ซึ่งจะทำให้เส้นแบ่งระหว่างองค์กรและสังคมเลือนรางจนแทบแยกไม่ออก

ขณะ เดียวกันยังอยู่ที่วิธีการในการทำกิจกรรม ซึ่งใช้นวัตกรรมในการดำเนินงาน ซึ่งจะกลายเป็นเอกลักษณ์และล้ำกว่าเพียงการสร้างความแตกต่างของการทำ CSR เชิงกลยุทธ์

นวัตกรรมคือตัวช่วย

ดร.พิพัฒน์ยกตัวอย่าง นวัตกรรมของวิธีการในการทำกิจกรรมไว้ว่า "นวัตกรรมในการแสดงความรับผิดชอบใน CSR เชิงสร้างสรรค์น่าจะหมายถึงนวัตกรรมที่สร้างขึ้นมาเพื่อให้การแสดงความรับ ผิดชอบขององค์กรไม่ได้ทำให้องค์กรต้องสูญเสีย เช่น "อีโคฟอนต์" ฟอนต์ตัวอักษรใหม่ที่มีช่องว่างตรงกลางที่ทำให้ลดการใช้หมึกพิมพ์ได้ถึง 20% ซึ่งการจะรักษาสิ่งแวดล้อมด้วยการลดใช้หมึกพิมพ์ โดยที่องค์กรไม่ต้อง สูญเสียในสิ่งที่ตัวเองเคยทำและยังสามารถพิมพ์เอกสารได้ตามปกติ กระทั่งเรื่องง่ายๆ อย่างการใช้หลอดไฟแบบไส้ กับหลอดแบบตะเกียบ บางองค์กรเวลาประหยัดพลังงานอาจจะจำเป็นต้องปิดไฟบางจุดทำให้อาจจะส่งผลเสีย ต่อการทำงาน ซึ่งแทนที่จะปิดไฟ เราก็เปลี่ยนมาใช้หลอดตะเกียบที่ใช้พลังงานลดลง เราก็ไม่ต้องเสียสุขภาพสายตา อย่างนี้เราถึงบอกว่านวัตกรรมจะเป็นวิธีการในการแสดงความรับผิดชอบที่องค์กร ไม่ต้องสูญเสีย"

อย่างไรก็ตาม เขายังได้อธิบายถึงรูปแบบ CSR ในเชิงสร้างสรรค์ที่สถาบันเป็นผู้กำหนดขึ้นว่า "เราไม่ได้บอกว่า การทำ CSR ในรูปแบบไหน ทั้ง 3 แบบ ไม่ว่าจะเชิงรับ เชิงรุก หรือเชิงสร้างสรรค์ ทำแบบไหนแบบเดียวจึงดีที่สุด แต่เราจะเห็นว่า ถ้าลองกลับไปดูในรายองค์กรจริงเราจะเห็นพัฒนาการ CSR ใน 3ระดับนี้ผสมอยู่ด้วยกันในองค์กร เพียงแต่ที่เรานำเสนอรูปแบบการทำ CSR ในเชิงสร้างสรรค์เพราะเราเห็นว่าการทำงานรูปแบบนี้เริ่มปรากฏมากขึ้น และเชื่อว่าน่าจะสามารถสร้างคุณค่าเพิ่มได้เหนือกว่าบนพื้นฐานของบริบทสังคม และวัฒนธรรมไทยๆ ซึ่งมีจุดเด่นของความเอื้อเฟื้อเป็นที่ตั้ง"

และ เป็นไปได้ว่านี่อาจจะเป็นการพัฒนาการ CSR เที่ยวล่าสุดที่ก้าวหน้ากว่าและสร้างคุณค่าได้มากกว่าแนวคิด CSR ที่มักถูกกำหนดจากฝั่งตะวันตก !!



ที่มา หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจวันที่ 9 กุมภาพันธ์ 2552
http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02csr01090252&day=2009-02-09&sectionid=0221